当每个人都想问联发科为什么又一次能够振衰起弊，又一次败部复活，在没有人看好的情况下逆转战局，扳倒市场上的大白鲨？其实，联发科也想问问大家，为什么当我有办法一步一脚印拿出好的技术、好的产品、好的解决方案、好的市场策略、好的伙伴关系，及好的产品差异化等基本功夫，为什么我不会成功？
这是一场没有烟硝味的反攻战，没有卧薪尝胆的洒狗血剧情，也没有火牛阵的豪华场景，更没有少康中兴的神圣之名，只有一个客户接着一个客户的认可，一支手机接着一支手机的采用，及一笔订单接着一笔订单的量产。
联发科总经理谢清江表示，联发科的成功之道无他，基本功扎实跟养成好习惯是两大关键。赵凯期摄
没有广告、没有代言人、没有造势活动、没有信心宣示，当然，也没有新闻；联发科就这样一步一步，花了逾600个日子，在大陆3G手机芯片市场拿回逾60%的市占率，重新让公司市值创下历史新高，超过新台币逾8,000亿元。
为进一步了解联发科的成功经验，并勾勒未来全球手机芯片市场及两岸半导体产业的变革蓝图，本报特地专访联发科总经理谢清江，以下为专访内容。
问：联发科作为一位产品、市场及技术的后进者，为何总是能够创造后来居上，甚至后发先至的成功典范？
答：作为一个产业、市场及产品后进者，在技术与创新程度上，一开始确实无法与市场者相比，只能慢慢向前追赶。但在终端产品差异化的竞争上，联发科自成立至今，都有严格的自我要求，一定要有性。毕竟，在差异化上必须下足功夫，客户才会有感，终端产品也才能有更多胜算，后联发科才会有接到订单及抢到市占率的机会。
回顾联发科当年投入全球光储存芯片市场时，在研究市场需求许久后，公司高层就下定决心，要推出市面上颗4合1的光储存单芯片，同时也要兼作Servo芯片，不打算跟其他竞争对手一样，只开发架构比较简单，而且研发时程可以压缩的Decoder芯片。这个想法其实很简单，就是要突破竞争对手所设下的技术及市场障碍。虽然Servo芯片后花了2~3年才开发出来，结果却是甜美的。我们的光储存芯片解决方案有明显的差异化，市场至少1个世代以上，也让客户的终端光碟机产品深具市场竞争力及差异化。
在光储存芯片世代打下良好典范后，联发科也养成一些好的习惯，例如：要作台湾个作的、要作有难度的产品。此外，把市场策略重心多放在华人市场，用人口基数来确保经济规模，及主攻产品差异化的附加价值，这些都是联发科的好习惯。其中，差异化往往代表着技术突破，有附加价值。这才是联发科一路走来真正的核心竞争力。
所以，对联发科来说，虽然技术、创新总是慢慢在追赶，但对于差异化的要求一直是不马虎的。在2014年，联发科一口气在国际固态电路研讨会(ISSCC)发表8篇论文，创下两岸半导体产业新高，甚至还一堆国外半导体业者，联发科未来在技术及创新发展上，也开始累积不少底蕴，可以开始追赶、甚至超越目前的产业及市场者。
问：公板似乎是联发科成功切入大陆及新兴国家市场的利器，可以了解一些公板的由来吗？
答：其实公板的前身应该是参考设计(Reference Design)。在联发科打算切入全球光储存芯片市场，推出4合1单芯片及自制Servo芯片时，在跟工研院光电所合作试产的过程中，发现芯片功能及稳定性会显著影响到整个系统及终端产品的效能，所以，为了证明自家光储存芯片解决方案的效能、效益都很高，内部研发团队就自行设计一个准系统、准产品，来让客户「眼见为凭」。
芯片供应商若只提供客户芯片，客户通常要花很长的时间才能认证，终端产品要成功量产当然就得等更久。透过提供参考设计及公板解决方案给客户，证明自己光储存芯片的速度可以跑得更快，及4合1单芯片更具效能及成本优势，让联发科成功缩短芯片量产及终端产品上市的时间差。
公板后来衍生成芯片生意模式的改变，让公板生意模型后来一直在联发科内部维持，也不断在新产品、新市场、新技术及新客户那头，发挥不少经济效益。
问：联发科是如何面对大陆市场？为何总是能创造奇迹？
答：其实每个市场应该都是一样的，所以，对大陆市场来说，重点不是你作了什么，而是你作的事是否有差异化，而且能对自己及客户产生帮助，甚至是好处，这样才有办法走得长远。
所以，联发科在大陆市场耕耘，永远会问自己及客户一句话，什么样的产品设计及附加价值，才可以让多数的终端消费者买单。毕竟，终端市场会反应真实的情形，大陆市场的客户不是只跟特定国家及地区竞争，而是跟全世界竞争，只有提供真正具有世界级竞争力的产品给大陆客户，双方面的合作才是有意义的。
只打算看大陆市场，或只看特定地区市场产值而划地自限的客户，后总是会被时间所自然淘汰。因此，大陆内需市场虽然巨大，甚至已有不少3C产品市场需求量已是全球，但这并不代表所有人都可以在大陆市场成功，重要的仍是必须时时提供、创新及更新的价值给大陆客户，才能够有机会常保成功。
问：大陆内需市场是否已开始颠覆全球科技产业秩序？
答：其实大陆内需市场在当地经济改革开放后，已逐年壮大，从一些专业机构的研究报告来看，我们可以清楚的看见，未来包括汽车、4G手机、平板电脑、PC、NB、数位相机，甚至是物联网等4C产品应用，大陆内需市场都将成为全球大市场，庞大的内需市场资源，让一些4C产品的销售惯例及模式也开始出现改变。
过去，欧、美市场先卖一套，接着再卖到大陆及新兴国家市场的操作手法，可说是万年不变、无本生利的营运模式，但随着BMW旗下5系列加长型车款在大陆内需市场热销，接着回销欧、美市场；及奇异(GE)配合印度当地就医习性，被迫开发可携式超音波扫描器(Portable Ultrasound Scanner)，后也在先进国家市场造成热销的实例，都点出大陆及新兴国家广大的内需实力，已开始改变4C产品市场及产业秩序。毕竟，对生意人来说，会抓老鼠的猫才是好猫。
若再以联发科为例，2年前，公司决定从功能型手机产品线转战智能型手机市场，希望能多提供客户自己的强点，也提供客户真正想要的东西。虽然动作算是有一些慢，不过，好在内部研发团队的基本功扎实，加上一些产品及市场策略更贴近大陆内需及外销市场需求，终于还是让联发科顺利搭上这一波大陆及新兴国家智能型手机市场快速成长的列车。
套句小米董事长雷军说的，猪在风口上也会飞。面对大陆互联网时代的狂潮来袭，联发科避无可避，只能勇敢迎上去，并想办法站在浪头上。只要能站在浪头上，后面要乘风破浪就事半功倍、水到渠成。
问：你提到2年前转进智能型手机市场有点慢，但后还是能赶上，甚至又一次后来居上，豪取大陆内需及外销市占率的计画，究竟为何？
答：其实联发科内部在作计画时，有一自己会遵循的程序，当中，重要的4个精神元素，就是PDCA(Plan、Do、Check、Action)，分别是计画、试做、检验及执行。
以联发科2年前决定从功能型手机世代切进全球智能型手机市场时，光是所谓的产品及市场定位，就让规划人员花了好几个月的思辩过程，才把整个发展方向及市场策略想的很清楚，由于对芯片供应商来说，都是在与客户一起作未来的事，尤其联发科向来偏重单芯片解决方案，因此，在预测未来市场、产品、及技术走向上，计画都是要看1、2年后的市场发展方向，所以，在联发科内部，一项计画牵扯上千人，其实是稀松平常的事。
而整个计画的后半段，包括检验及执行，也是重中之重，每个终端产品的量产规划过程，都必须设定很多指标来检验；至于终端产品上市后，也需要检讨如何进一步优化效能及使用体验。至于执行，就更是基本功，务求每个计画完美呈现结果。
当然有的时侯，计画执行后的结果并不会达成先前所设下的目标，这时侯，计画主持人就必须快、狠、准的作出决定，而不是一日拖过一日，什么决定都不敢作。
以联发科为例，DVD-RW单芯片当初耗费公司所有资源，并开出单芯片解决方案，公板及系统认证也达到原先计画所设下的标准，不料，终端DVD-RW产品市场产值不如预期的高，终让联发科只能赶紧另辟战场，将相关研发资源挪进TV芯片产品线，以便产生更好综效。至于近，大概就是WiMax芯片研发团队转攻4G芯片产品线的决定，虽然WiMax单芯片单价高、利润好，但在终端市场前景似乎已被受限后，公司也只能快刀斩乱麻，将内部研发资源用在能创造更多效益的地方。
问：如何看待全球及大陆4G手机市场的演进速度及过程？
答：其实全球手机市场往4G世代的方向来走，应该已是既定事实。 4G通讯技术其实已经很成熟，在一些先进国家也都推行的不错。简单的来说，从2G通讯世代到3G通讯技术，对于消费者所提供的服务价值，应该是从语音到影像，但由于影像所需要的储存空间要更大及传输速度要更快，所以， 4G通讯技术所提供的频宽更多附加价值，让消费者在人与人沟通、资料与资料传输上，能够更加方便，这也是重要的4G核心价值。
由于4G通讯技术已相对成熟，加上大陆政府及当地电信营运商在2014年都已设下具强烈企图心的成长目标，我们相信大陆4G手机市场会起来的非常快，毕竟，在TD-SCDMA的3G通讯技术操盘过程中，大陆政府及当地电信营运商都已累积相当成熟的经验与手法。
在预期2014年是大陆4G手机市场起飞年的情形下，光是大陆3大电信营运商为4G手机出货目标立下共1.6亿台，甚至是2亿台以上的超高水准下，大陆4G手机市场元年就拿下全球大4G手机市场的实绩，都已预告未来全球4G手机市场是在大陆，而当地4G通讯也将快速蓬勃发展，以求在短时间内覆盖范围。
问：担任联发科总经理已逾8年，有什么感想？有印象的公司里程碑？
答：若从总经理的工作内容来说，能够看着公司芯片及客户终端产品一路在市场中成长，感觉其实是很好的。而从总经理的角色来看，自己内心认同的经营理念及价值观可以贯彻实现，也满足不少的成就感。但重要的是，联发科这个团队确实不错，整个分工合作的效率及效益，都有效反应在内部跨平台、跨产品及跨技术的合作内容上，当然也成功获得客户的认可。毕竟，这是一个分秒必争的产业及市场，为自己必争，往往也就是为客户必争。
比较有感觉的重要决定，应该就是联发科当初决定投入全球移动装置产品市场吧，因为，对于芯片设计及系统整合来说，当时这个技术难度其实是非常高的，甚至是公司有史以来所碰到的，包括RF芯片技术也奇难无比，但联发科研发团队终究是克服了这个技术障碍及天险，也顺利带领公司营运表现迈向下一个高峰。
此外，公司一路上成功整并的国内、外研发团队，包括亚德诺(ADI)、雷凌及晨星，也带给联发科很多创新的思惟及具竞争力的研发人才，对公司的成长帮助也颇多。后，2014年在全球各地所展开的联发科品牌行销计画，则是把公司自创立以来，所坚持的使命、愿景、经营理念及从业道德，在经过不断起、承、转、合的过程中，由内而外创新感出Everyday Genius的新营运目标，都让我深感荣耀及骄傲。
联发科总经理谢清江毕业于台大电机，并于台大电机研究拿到硕士学位。在1997年加入联发科之前，谢清江曾担任联电多媒体事业部工程师，之后在联发科历任数位消费事业部及光储存芯片事业部总经理，目前担任公司总经理一职。
