记得去年的一篇文章当中推荐过一本书，叫做《失去乔布斯，苹果会怎样》，作者迪尔克•拜克曼(Dirk Beckmann)是德国出名的苹果分析师。这本书其实很浅显，但它试着回答那一个有趣的命题：一旦苹果决定生产一款新产品，进入一个新领域，哪怕是苹果马桶，都会被赋予与众不同的魔力，都会引发粉丝的抢购。用户被吸引的原因在哪里？苹果因何连续成功？
迪尔克•拜克曼在书的第三章写下这样的题目“乔布斯战略：苹果会怎么做”，他做了一些设想，比如苹果会如何来做苹果汽车、厨房、电视以及电子学习平台，在他看来，乔布斯和苹果之所以拥有看上去所向披靡的魔力，在于找到了一套共通的苹果方法论。
这些的事情正在小米身上上演。我听到了一个段子：在9月5日小米手机3和小米电视发布的当晚，诸多手机、电视乃至互联网公司彻夜开会，商讨应对策略。毕竟，这两款小米的新产品要到十月份才会真正推向市场，他们还有时间扭转注意力走向，于是，也就是有了乐视电视2999元版本的推出。
一位传统手机制造领域浸淫多年的老总在跟我聊小米时，甚至发出了这样的感慨：除了做硬件，小米已经进入另外一个境界（大致是指移互联网与电商平台），大家已经不是在一个平台竞争了。
为何小米能够给其所进入领域的既有占领者如此压力？这引发了我的兴趣，所以才有了这样一个题目“雷军方法论：每进入一个新领域，小米会怎么做”。
雷军方法论（上篇）：产品要让用户尖叫
如果你仔细分析雷军在近三年中的所有演讲PPT，其中有两个词是不应该被忽略的，一是“顶配”，二是“首发”。归结起来说，这两个关键词就如同一个锲子，在小米发布新品时，可以深深植入用户的脑海当中。
9月5日当天，NVIDIA创始人&CEO黄仁勋受邀为雷军站台，介绍小米3采用的Tegra4处理器，在这场五分钟的登台秀中，黄仁勋非常善于调动现场的气氛，不过，后看看，只有两句话含金量：一是Tegra4是目前全球快的四核处理器，二是选择小米首发。
在随后对高通的介绍中，雷军一开始就拿出了三星的galaxy note3作为靶子，对方采用了高通的骁龙8974处理器，小米不会与之相同，而是要一个更快的、能够首发的产品，于是就出现了8974AB版本的骁龙处理器。
除了定位，另外一柄让用户尖叫的利器是定价。据称，一到要开会讨论新产品的定价时，雷军会先提出一个价格，然后仔细观察与会者的脸色变化。初，小米电视的定价在3999，很多员工觉得这个价格很有诚意，也足够吸引人，但雷军看完众人反应之后，觉得还不够能够引发尖叫，终又降了1000元。
“把自己逼疯”，也许是对这种定价策略有煽情力的描述。能做到如此境界，首先是要有足够的胆量，不算短期帐，不计短期成本。这就如同当年的淘宝与易趣之战，易趣认定淘宝的免费是短期行为，结果没成想淘宝会在免费基础上衍生出新的盈利模式。可谓是一念之差，谬以千里。
“小米不是一个强KPI的公司，我们对KPI看得很淡，换一句话讲就是能卖多少算多少。”雷军说，自己不会要强加类似今年卖500万台明年卖2000万台的目标，“小米年早的规划是卖30万台，后来是被市场推到了70万台、200万台、400万台，销量是这样上来的。”
换句话说，小米的定价策略是有其底气的，其一就是把控好卖货的节奏，其二就是利用电商方式，削减中间渠道，直达终用户。如果有其三，那就是利用硬件微利，靠软件和服务来获得多元化营收，但这一点还不够明显。
说完定位与定价，另外值得一提的秘籍是“可感知体验”。据称，为了测试米3的高灵敏触摸屏，小米的产品团队从市场上成打成打买回手套，包含了各种薄厚度和材质。
另外一个故事是，为了凸显小米电视的外观色彩设计，曾是摄影深度爱好者的小米副总裁黎万强想出了一个办法，在发布会的体验区专门进行了装潢，按照不同的使用场景设计了八种色调，以让用户有身临其境之感。
实际上，这些故事往往都隐藏在光鲜亮丽的发布会背后，不为人知，但这些尝试的作用就在于，可以给用户可触控的、可感知的使用体验，它的杀伤力也远高于强调多少个核、性能跑分等冷冰冰的指标。
新媒体“移动吐槽”曾经发过一篇名为“摩尔定律与消费主义”的文章，作者下了这样一个判断：在摩尔定律失效之后，IT业前行的主要驱动力已不再是技术发展形成的推力，而是消费主义盛行形成的拉力。而消费主义的特征就在于，个性化的体验需求逐渐成为消费者们的关键兴趣点。
总结一下小米做产品的方法论，一是作为锲子的清晰定位（比如顶配、首发、快等），二是作为锚点的疯狂定价策略（比如把自己逼疯），三是黏住用户的可感知体验。如此，才能有尖叫。
当然，这里有一个前提，就是产品的品控确实足够好。
雷军方法论（中篇）：小米新营销三板斧
今年上半年的某个深夜，刚刚加完班的小米副总裁黎万强突然来了兴致，遂把团队的几个成员拉到办公室，说：外界一直都说小米的营销做得好，说实话，我们自己还这的没有总结过，要不要一起总结下？
于是，就有了一份有关小米新营销的“九字真经”，即“定战略”、“做服务”以及“涨粉丝”。
这对小米进入新的领域会有帮助吗？答案是肯定的。实际上，新营销也是生产力，而且拥有瞬间引爆影响力的效果。
不过，这里有一个前提：强大的粉丝群、所谓的粉丝管理或粉丝经济，其实只是一个结果，真正的关键在于执行和运营。
先说“定战略”。
大部分人都知道小米是从初级的互联网交互产品——论坛，开始做粉丝积累的，随后延展到了微博、微信、百度知道、QQ空间等新媒体阵地。少有人知的事情在于，小米做新媒体不是蜻蜓点水，而是放在战略层面来做。
这个战略就是“新媒体是主战场，不是试验田”。截至目前，整个小米公司有一个百人团队在负责新媒体的运营，大致来说，论坛30人、微博30人、微信20人、百度知道10人、QQ空间5人。（备注：数据并未核对）
这是一个罕见的现象。几乎很少有企业的新媒体负责人可以拍着胸脯说，在见不到真金白银、难以考核ROI指标的情况下，老板会允许去建立一个百人规模的新营销团队，并持续提供足够的弹药支持。
因果循环，“小米粉丝”能成为一种现象，能成为诸多企业羡慕的差异化能力，恰恰是始于小米在战略层面的大胆与笃行。
再说“做服务”。
是否还记得雷军在发布米1的PPT中有一个图片，他是小米客服的001号，而整个小米是全员客服，这是一种组织架构的扁平化表现。传统的企业做法是管理团队下设产品团队和客户团队，后两者不定期进行用户调研，与用户的接触与交互总是隔着一层，也不够实时；小米则是管理、产品和客服团队同时通过新媒体接触用户。
提升客户反应速度也很关键，小米的微博客服团队有一条硬性规定，在用户@小米之后，必须在15分钟之内做出反应。要知道，小米的新浪微博自2011年8月上线以来，@小米手机拥有217万粉丝，@小米公司拥有159万粉丝。
此外，小米还对进入的新媒体阵地进行了定位划分，除了共同承担客服的任务以外，基本形成了“微博拉新、社区沉淀、微信客服”等体系化运营架构，以此将每个阵地的属性效果发挥到值。
后三个字是“涨粉丝”。
需要把握的一条原则是“粉丝是朋友，不是上帝，也不是工具”。
这句话估计很多人都听过，但值得一提的是如何进行多样化的营销创新和体系化运营，比如小米会将米粉送来的各种礼物进行传播展示，在不同场合感谢米粉的支持；结合热门电影与小米手机青春版发布，制作了《我们的150克青春》系列微电影和漫画，七个联合创始人还一起客串了海报宣传图片的拍摄；小米的发布会开始卖门票的时候，曾经遭遇一些诟病，但后来证明小米的回赠很慷慨，比如赠送一部红米手机、F码等，这甚至让场外的黄牛急红了眼……
这里还要讲到一个小米经营粉丝的特别之处，在小米内部，并不将粉丝视为宣传企业或者扮演水军的工具，而是鼓励米粉与小米以及米粉之间的互动。也就是说，小米运营粉丝的主体是互动而非灌输，在此基础上培育整个公司的营销敏感性，继而才有了类似红米捧红QQ空间的故事，将这些新媒体阵地原本被漠视的价值挖掘出来。
估计看到此处，很多朋友心中似乎颇有所悟了，但小米新营销“九字真经”还有额外的一条附注说明：没有执行力，以上都无效。
举个简单的例子，有一条关于小米青春版手机的微博，曾经获得了203万次转发、涨粉丝41万的辉煌战绩，而这背后是包括雷军、黎万强等管理团队成员超过50次的文案修改。
此外，再说说小米发布会的演讲PPT，它甚至已被视为小米新营销的核心竞争力之一。所不为人知的是，小米的管理团队中有一位人称老潘的视觉设计总监，他是国内屈指可数的PPT牛人，更关键的是一份PPT要历经无数次的修改。据闻，小米3和小米电视的发布会PPT刚开始准备了有1000多页，雷军等人修改了上百遍，才有了那个213页的终版PPT。
不过，依然要回到问题的初点，为何新营销能可以成为一种生产力？我的回答是，现在的小米更像是软硬一体化新浪潮中的另一个“聚划算”，这就是生产力。
比如，它的小米手机官网是国内标准的垂直电商样本，而它所合作的淘宝、新浪微博、QQ空间、易迅网、凡客、微信等网站，一旦有小米开卖的活动，几乎都是在短瞬之间涌入超过数百万的流量，稍有不慎就会发生宕机事件。
今年4月9日的米粉节，小米策划了一场直播活动，只要用户关注“小米手机”公众号，回复“GO”参与抢答，每隔十分钟就送一台小米。终，几十万微信粉丝发送的信息瞬间蜂拥而至，并刷宕了小米的微信公众号。在此之前，微信官方提前做了隔离措施，只允许在小米自己的后台服务器上进行此次活动，如此躲过一次峰值流量的冲击。
言归正传，任何事情都是要“以奇胜，以正合”，小米将新媒体营销放到战略层面，并将其发挥到了极致，才走出了一条低成本、海量覆盖、黏性交互的新营销路线，但其背后踏实的成体系运营才是根本。
昨天也有朋友在微信朋友圈中问我，能否写写小米的粉丝管理，我想上述的论述基本算清晰了，“小米粉丝”现象只是一个结果。
雷军方法论（下篇）：新估值模式与不对称战争
这一次谈谈以小米为代表的互联网硬件新势力，其背后的估值模式，这是一切颠覆变革开始的源头，也以此作为观察雷军方法论的终结篇。
不久前，受邀前往华为终端参观，发现这家手机制造巨头正在发生一些静悄悄的变化，一改我对华为终端的印象。
其一是华为消费者BG已成立一个消费者研究室，它有点类似于情报部门或智囊团，会从全球采购前沿的智能硬件设备，拿来研究，并提出自己的研究报告。在我看到的一份关于2013年新业务趋势报告中，量化自我、多屏协同、感应技术、移动社交以及移动购物等均在华为关注的视野之内。
其二是华为终端专设了一位主管战略的副总裁芮斌，主抓消费者洞察。这位副总裁带领团队进行了一些有趣的实验，比如给华为主打户外防水的荣耀3手机添加了一些新程序，在手机入水受压之后，屏保图像会切换为一群自由游动的热带鱼。他还会专门研究颜色对消费者购买欲望的影响，你所不知道的一件事是，手机颜色跟宗教有着密切的关系，比如西藏喇嘛非常喜欢土豪金，而穆斯林更喜欢绿色系的手机。此外，他还正对华为的消费者群体进行细分，逐步梳理出包括技术红颜、屌丝逆袭等八大类型人群，然后再找到技术团队，开发有针对性的功能，融入到产品当中。在交谈中，芮斌有一句重复了多次，这可算是他加盟华为后的冀望：“不要再谈参数了，要讲用户喜欢的故事。”他甚至自喻为鲶鱼，希望用新的方式改变华为在用户心目中的印象。
其三是一句话，来自华为终端营销副总裁邵洋，他说，华为终端现在正在进行一场大的转变，即要从产品经营转向用户经营。潜台词是说，华为其实有很多技术积累和产品研发制造的积淀，但多不为普通消费者所知，也很少“炒作”引爆点话题，“如何让用户知道”恰恰成为华为需要补课的地方。
写到这里，很多人会问这个小米或雷军丝毫没有关系，是的，但华为的上述这些改变几乎全部都是围绕用户洞察，其背后也源于一种鲶鱼效应，而的一只鲶鱼就是小米。
实际上，在这次探访中，我们甚至讨论了这样一个话题：未来在移动端，谁会赢，小米还是华为？（当然，华为眼中主要的对手还是三星）。
讨论很热烈，也并没有得出一致的答案，但却引出了一个很有趣的话题，关于手机制造商的估值模式问题，我认为这是理解小米和其他硬件中的互联网闯入者的核心领域，一念之差，可能会带来全然不同的结果。
可以做一个直观的对比：在每年举办的无数次的手机新品发布会上，传统制造商喜欢讲的成功标准是出货量、市场占有率，互联网服务部分比如云服务、应用商店、操作系统优化等，仅仅只是点缀；而在小米的发布会上，成为会场主角的是MIUI、粉丝数、版本迭代更新次数、新的软件应用等等。
为什么会出现这种差异？这就在于你企业的估值是以硬件产品售卖量为核心标准，还是以用户数量以及单个用户的ARPU值为标准，这是两套截然不同的打法。
“左林右狸”撰稿人、雷锋网创始人林军校长举了两个很简单的例子：facbook是按照每个用户100美元进行计算，所以才有了千亿公司的估值预期，而苹果是按照每个用户2000美元进行估值，即“硬件售卖+AppStore分成”，这才能支撑苹果高估值的神话。
鉴于此，可以得出一个倾向性观点：纯硬件售卖的估值模式正在死去，以用户来估值或将是王道。也就是说，硬件从卖出的那一刻，才应该是生意真正开始的时候。
仅从收入层面看，目前小米在MIUI上的月收入已经达到2000万元，其中应用商店以及游戏联营正带来源源不断的现金流，而预计明年小米将在MIUI上取得十亿元的营收业绩。
更值得关注的是用户数以及活跃用户数。根据雷军在小米电视发布会上透露的数据，MIUI的用户量在7月份已经突破2000万，小米云服务的激活用户数也突破了1050万。
这仅仅是一个方面，实际上很多人没有观察到的一个事情在于，小米手机的用户多数为移动互联网重度用户，也就是说他们对应用、游戏等新鲜事物更为敏感，也更愿意为之付费。
公众号“移动观察”曾写下这样的判断：“出货量近1500万部的小米手机，现在已经形成了一笔规模不小的的移动互联网流量，众多游戏公司的朋友都反映，小米的游戏平台用户质量很高，因此小米现在据说已经是国内排名前5的Android游戏联运平台。”
另外，友盟每月都会发布对用户活跃机型的统计数据，搜索了一下，在8月以及9月的安卓系统机型的指数数据中，三星和小米瓜分了TOP10的排名，而在TOP30中，则呈现了三星、小米、华为的三强格局。
这意味着，从活跃用户数而言，小米早已甩开了“中华酷联”，这恰恰是众多开发者所关注的，现在很多开发者将测试手机刷机为MIUI系统，进行产品测试已经是一种常态。
长此以往，小米在移动互联网生态圈的布局，不仅仅黏住了小米硬件的用户、刷MIUI系统或小米桌面的用户，还黏住了另外一极——移动应用开发者。
由此再反过来看，今年小米融资时宣布了100亿美元的估值，很多传统制造商认为这是在画大饼，但我认为这是估值标准不同带来的一种敌视或不屑心态，雷军投资的诸多公司包括游戏、阅读、电商、浏览器、支付等等，一旦都能够基于小米用户进行经营，它从每个用户获取的ARPU值，绝对是可以支撑这一估值的。
所以，这其实是一场不对称战争，一方讲的是出货量与纯硬件盈利模式，而另一方则是互联网估值模式，以经营用户为核心。传统制造商不一定会输，但活得好的无疑都将是开始重估用户价值，并为此改变的企业。
文章末尾讲一个段子，我的一位电商圈好友这样跟我说：以小米、雕爷牛腩和黄太极煎饼为例，如何成为一家牛哄哄的产品公司与百亿美元公司，需要满足三个条件，一是产品是活的，二是产品是可平台的，三是用户是“犯贱”的。
这是一种戏谑的说法，但我不认为这只是一种开玩笑。
迪尔克•拜克曼在书的第三章写下这样的题目“乔布斯战略：苹果会怎么做”，他做了一些设想，比如苹果会如何来做苹果汽车、厨房、电视以及电子学习平台，在他看来，乔布斯和苹果之所以拥有看上去所向披靡的魔力，在于找到了一套共通的苹果方法论。
这些的事情正在小米身上上演。我听到了一个段子：在9月5日小米手机3和小米电视发布的当晚，诸多手机、电视乃至互联网公司彻夜开会，商讨应对策略。毕竟，这两款小米的新产品要到十月份才会真正推向市场，他们还有时间扭转注意力走向，于是，也就是有了乐视电视2999元版本的推出。
一位传统手机制造领域浸淫多年的老总在跟我聊小米时，甚至发出了这样的感慨：除了做硬件，小米已经进入另外一个境界（大致是指移互联网与电商平台），大家已经不是在一个平台竞争了。
为何小米能够给其所进入领域的既有占领者如此压力？这引发了我的兴趣，所以才有了这样一个题目“雷军方法论：每进入一个新领域，小米会怎么做”。
雷军方法论（上篇）：产品要让用户尖叫
如果你仔细分析雷军在近三年中的所有演讲PPT，其中有两个词是不应该被忽略的，一是“顶配”，二是“首发”。归结起来说，这两个关键词就如同一个锲子，在小米发布新品时，可以深深植入用户的脑海当中。
9月5日当天，NVIDIA创始人&CEO黄仁勋受邀为雷军站台，介绍小米3采用的Tegra4处理器，在这场五分钟的登台秀中，黄仁勋非常善于调动现场的气氛，不过，后看看，只有两句话含金量：一是Tegra4是目前全球快的四核处理器，二是选择小米首发。
在随后对高通的介绍中，雷军一开始就拿出了三星的galaxy note3作为靶子，对方采用了高通的骁龙8974处理器，小米不会与之相同，而是要一个更快的、能够首发的产品，于是就出现了8974AB版本的骁龙处理器。
除了定位，另外一柄让用户尖叫的利器是定价。据称，一到要开会讨论新产品的定价时，雷军会先提出一个价格，然后仔细观察与会者的脸色变化。初，小米电视的定价在3999，很多员工觉得这个价格很有诚意，也足够吸引人，但雷军看完众人反应之后，觉得还不够能够引发尖叫，终又降了1000元。
“把自己逼疯”，也许是对这种定价策略有煽情力的描述。能做到如此境界，首先是要有足够的胆量，不算短期帐，不计短期成本。这就如同当年的淘宝与易趣之战，易趣认定淘宝的免费是短期行为，结果没成想淘宝会在免费基础上衍生出新的盈利模式。可谓是一念之差，谬以千里。
“小米不是一个强KPI的公司，我们对KPI看得很淡，换一句话讲就是能卖多少算多少。”雷军说，自己不会要强加类似今年卖500万台明年卖2000万台的目标，“小米年早的规划是卖30万台，后来是被市场推到了70万台、200万台、400万台，销量是这样上来的。”
换句话说，小米的定价策略是有其底气的，其一就是把控好卖货的节奏，其二就是利用电商方式，削减中间渠道，直达终用户。如果有其三，那就是利用硬件微利，靠软件和服务来获得多元化营收，但这一点还不够明显。
说完定位与定价，另外值得一提的秘籍是“可感知体验”。据称，为了测试米3的高灵敏触摸屏，小米的产品团队从市场上成打成打买回手套，包含了各种薄厚度和材质。
另外一个故事是，为了凸显小米电视的外观色彩设计，曾是摄影深度爱好者的小米副总裁黎万强想出了一个办法，在发布会的体验区专门进行了装潢，按照不同的使用场景设计了八种色调，以让用户有身临其境之感。
实际上，这些故事往往都隐藏在光鲜亮丽的发布会背后，不为人知，但这些尝试的作用就在于，可以给用户可触控的、可感知的使用体验，它的杀伤力也远高于强调多少个核、性能跑分等冷冰冰的指标。
新媒体“移动吐槽”曾经发过一篇名为“摩尔定律与消费主义”的文章，作者下了这样一个判断：在摩尔定律失效之后，IT业前行的主要驱动力已不再是技术发展形成的推力，而是消费主义盛行形成的拉力。而消费主义的特征就在于，个性化的体验需求逐渐成为消费者们的关键兴趣点。
总结一下小米做产品的方法论，一是作为锲子的清晰定位（比如顶配、首发、快等），二是作为锚点的疯狂定价策略（比如把自己逼疯），三是黏住用户的可感知体验。如此，才能有尖叫。
当然，这里有一个前提，就是产品的品控确实足够好。
雷军方法论（中篇）：小米新营销三板斧
今年上半年的某个深夜，刚刚加完班的小米副总裁黎万强突然来了兴致，遂把团队的几个成员拉到办公室，说：外界一直都说小米的营销做得好，说实话，我们自己还这的没有总结过，要不要一起总结下？
于是，就有了一份有关小米新营销的“九字真经”，即“定战略”、“做服务”以及“涨粉丝”。
这对小米进入新的领域会有帮助吗？答案是肯定的。实际上，新营销也是生产力，而且拥有瞬间引爆影响力的效果。
不过，这里有一个前提：强大的粉丝群、所谓的粉丝管理或粉丝经济，其实只是一个结果，真正的关键在于执行和运营。
先说“定战略”。
大部分人都知道小米是从初级的互联网交互产品——论坛，开始做粉丝积累的，随后延展到了微博、微信、百度知道、QQ空间等新媒体阵地。少有人知的事情在于，小米做新媒体不是蜻蜓点水，而是放在战略层面来做。
这个战略就是“新媒体是主战场，不是试验田”。截至目前，整个小米公司有一个百人团队在负责新媒体的运营，大致来说，论坛30人、微博30人、微信20人、百度知道10人、QQ空间5人。（备注：数据并未核对）
这是一个罕见的现象。几乎很少有企业的新媒体负责人可以拍着胸脯说，在见不到真金白银、难以考核ROI指标的情况下，老板会允许去建立一个百人规模的新营销团队，并持续提供足够的弹药支持。
因果循环，“小米粉丝”能成为一种现象，能成为诸多企业羡慕的差异化能力，恰恰是始于小米在战略层面的大胆与笃行。
再说“做服务”。
是否还记得雷军在发布米1的PPT中有一个图片，他是小米客服的001号，而整个小米是全员客服，这是一种组织架构的扁平化表现。传统的企业做法是管理团队下设产品团队和客户团队，后两者不定期进行用户调研，与用户的接触与交互总是隔着一层，也不够实时；小米则是管理、产品和客服团队同时通过新媒体接触用户。
提升客户反应速度也很关键，小米的微博客服团队有一条硬性规定，在用户@小米之后，必须在15分钟之内做出反应。要知道，小米的新浪微博自2011年8月上线以来，@小米手机拥有217万粉丝，@小米公司拥有159万粉丝。
此外，小米还对进入的新媒体阵地进行了定位划分，除了共同承担客服的任务以外，基本形成了“微博拉新、社区沉淀、微信客服”等体系化运营架构，以此将每个阵地的属性效果发挥到值。
后三个字是“涨粉丝”。
需要把握的一条原则是“粉丝是朋友，不是上帝，也不是工具”。
这句话估计很多人都听过，但值得一提的是如何进行多样化的营销创新和体系化运营，比如小米会将米粉送来的各种礼物进行传播展示，在不同场合感谢米粉的支持；结合热门电影与小米手机青春版发布，制作了《我们的150克青春》系列微电影和漫画，七个联合创始人还一起客串了海报宣传图片的拍摄；小米的发布会开始卖门票的时候，曾经遭遇一些诟病，但后来证明小米的回赠很慷慨，比如赠送一部红米手机、F码等，这甚至让场外的黄牛急红了眼……
这里还要讲到一个小米经营粉丝的特别之处，在小米内部，并不将粉丝视为宣传企业或者扮演水军的工具，而是鼓励米粉与小米以及米粉之间的互动。也就是说，小米运营粉丝的主体是互动而非灌输，在此基础上培育整个公司的营销敏感性，继而才有了类似红米捧红QQ空间的故事，将这些新媒体阵地原本被漠视的价值挖掘出来。
估计看到此处，很多朋友心中似乎颇有所悟了，但小米新营销“九字真经”还有额外的一条附注说明：没有执行力，以上都无效。
举个简单的例子，有一条关于小米青春版手机的微博，曾经获得了203万次转发、涨粉丝41万的辉煌战绩，而这背后是包括雷军、黎万强等管理团队成员超过50次的文案修改。
此外，再说说小米发布会的演讲PPT，它甚至已被视为小米新营销的核心竞争力之一。所不为人知的是，小米的管理团队中有一位人称老潘的视觉设计总监，他是国内屈指可数的PPT牛人，更关键的是一份PPT要历经无数次的修改。据闻，小米3和小米电视的发布会PPT刚开始准备了有1000多页，雷军等人修改了上百遍，才有了那个213页的终版PPT。
不过，依然要回到问题的初点，为何新营销能可以成为一种生产力？我的回答是，现在的小米更像是软硬一体化新浪潮中的另一个“聚划算”，这就是生产力。
比如，它的小米手机官网是国内标准的垂直电商样本，而它所合作的淘宝、新浪微博、QQ空间、易迅网、凡客、微信等网站，一旦有小米开卖的活动，几乎都是在短瞬之间涌入超过数百万的流量，稍有不慎就会发生宕机事件。
今年4月9日的米粉节，小米策划了一场直播活动，只要用户关注“小米手机”公众号，回复“GO”参与抢答，每隔十分钟就送一台小米。终，几十万微信粉丝发送的信息瞬间蜂拥而至，并刷宕了小米的微信公众号。在此之前，微信官方提前做了隔离措施，只允许在小米自己的后台服务器上进行此次活动，如此躲过一次峰值流量的冲击。
言归正传，任何事情都是要“以奇胜，以正合”，小米将新媒体营销放到战略层面，并将其发挥到了极致，才走出了一条低成本、海量覆盖、黏性交互的新营销路线，但其背后踏实的成体系运营才是根本。
昨天也有朋友在微信朋友圈中问我，能否写写小米的粉丝管理，我想上述的论述基本算清晰了，“小米粉丝”现象只是一个结果。
雷军方法论（下篇）：新估值模式与不对称战争
这一次谈谈以小米为代表的互联网硬件新势力，其背后的估值模式，这是一切颠覆变革开始的源头，也以此作为观察雷军方法论的终结篇。
不久前，受邀前往华为终端参观，发现这家手机制造巨头正在发生一些静悄悄的变化，一改我对华为终端的印象。
其一是华为消费者BG已成立一个消费者研究室，它有点类似于情报部门或智囊团，会从全球采购前沿的智能硬件设备，拿来研究，并提出自己的研究报告。在我看到的一份关于2013年新业务趋势报告中，量化自我、多屏协同、感应技术、移动社交以及移动购物等均在华为关注的视野之内。
其二是华为终端专设了一位主管战略的副总裁芮斌，主抓消费者洞察。这位副总裁带领团队进行了一些有趣的实验，比如给华为主打户外防水的荣耀3手机添加了一些新程序，在手机入水受压之后，屏保图像会切换为一群自由游动的热带鱼。他还会专门研究颜色对消费者购买欲望的影响，你所不知道的一件事是，手机颜色跟宗教有着密切的关系，比如西藏喇嘛非常喜欢土豪金，而穆斯林更喜欢绿色系的手机。此外，他还正对华为的消费者群体进行细分，逐步梳理出包括技术红颜、屌丝逆袭等八大类型人群，然后再找到技术团队，开发有针对性的功能，融入到产品当中。在交谈中，芮斌有一句重复了多次，这可算是他加盟华为后的冀望：“不要再谈参数了，要讲用户喜欢的故事。”他甚至自喻为鲶鱼，希望用新的方式改变华为在用户心目中的印象。
其三是一句话，来自华为终端营销副总裁邵洋，他说，华为终端现在正在进行一场大的转变，即要从产品经营转向用户经营。潜台词是说，华为其实有很多技术积累和产品研发制造的积淀，但多不为普通消费者所知，也很少“炒作”引爆点话题，“如何让用户知道”恰恰成为华为需要补课的地方。
写到这里，很多人会问这个小米或雷军丝毫没有关系，是的，但华为的上述这些改变几乎全部都是围绕用户洞察，其背后也源于一种鲶鱼效应，而的一只鲶鱼就是小米。
实际上，在这次探访中，我们甚至讨论了这样一个话题：未来在移动端，谁会赢，小米还是华为？（当然，华为眼中主要的对手还是三星）。
讨论很热烈，也并没有得出一致的答案，但却引出了一个很有趣的话题，关于手机制造商的估值模式问题，我认为这是理解小米和其他硬件中的互联网闯入者的核心领域，一念之差，可能会带来全然不同的结果。
可以做一个直观的对比：在每年举办的无数次的手机新品发布会上，传统制造商喜欢讲的成功标准是出货量、市场占有率，互联网服务部分比如云服务、应用商店、操作系统优化等，仅仅只是点缀；而在小米的发布会上，成为会场主角的是MIUI、粉丝数、版本迭代更新次数、新的软件应用等等。
为什么会出现这种差异？这就在于你企业的估值是以硬件产品售卖量为核心标准，还是以用户数量以及单个用户的ARPU值为标准，这是两套截然不同的打法。
“左林右狸”撰稿人、雷锋网创始人林军校长举了两个很简单的例子：facbook是按照每个用户100美元进行计算，所以才有了千亿公司的估值预期，而苹果是按照每个用户2000美元进行估值，即“硬件售卖+AppStore分成”，这才能支撑苹果高估值的神话。
鉴于此，可以得出一个倾向性观点：纯硬件售卖的估值模式正在死去，以用户来估值或将是王道。也就是说，硬件从卖出的那一刻，才应该是生意真正开始的时候。
仅从收入层面看，目前小米在MIUI上的月收入已经达到2000万元，其中应用商店以及游戏联营正带来源源不断的现金流，而预计明年小米将在MIUI上取得十亿元的营收业绩。
更值得关注的是用户数以及活跃用户数。根据雷军在小米电视发布会上透露的数据，MIUI的用户量在7月份已经突破2000万，小米云服务的激活用户数也突破了1050万。
这仅仅是一个方面，实际上很多人没有观察到的一个事情在于，小米手机的用户多数为移动互联网重度用户，也就是说他们对应用、游戏等新鲜事物更为敏感，也更愿意为之付费。
公众号“移动观察”曾写下这样的判断：“出货量近1500万部的小米手机，现在已经形成了一笔规模不小的的移动互联网流量，众多游戏公司的朋友都反映，小米的游戏平台用户质量很高，因此小米现在据说已经是国内排名前5的Android游戏联运平台。”
另外，友盟每月都会发布对用户活跃机型的统计数据，搜索了一下，在8月以及9月的安卓系统机型的指数数据中，三星和小米瓜分了TOP10的排名，而在TOP30中，则呈现了三星、小米、华为的三强格局。
这意味着，从活跃用户数而言，小米早已甩开了“中华酷联”，这恰恰是众多开发者所关注的，现在很多开发者将测试手机刷机为MIUI系统，进行产品测试已经是一种常态。
长此以往，小米在移动互联网生态圈的布局，不仅仅黏住了小米硬件的用户、刷MIUI系统或小米桌面的用户，还黏住了另外一极——移动应用开发者。
由此再反过来看，今年小米融资时宣布了100亿美元的估值，很多传统制造商认为这是在画大饼，但我认为这是估值标准不同带来的一种敌视或不屑心态，雷军投资的诸多公司包括游戏、阅读、电商、浏览器、支付等等，一旦都能够基于小米用户进行经营，它从每个用户获取的ARPU值，绝对是可以支撑这一估值的。
所以，这其实是一场不对称战争，一方讲的是出货量与纯硬件盈利模式，而另一方则是互联网估值模式，以经营用户为核心。传统制造商不一定会输，但活得好的无疑都将是开始重估用户价值，并为此改变的企业。
文章末尾讲一个段子，我的一位电商圈好友这样跟我说：以小米、雕爷牛腩和黄太极煎饼为例，如何成为一家牛哄哄的产品公司与百亿美元公司，需要满足三个条件，一是产品是活的，二是产品是可平台的，三是用户是“犯贱”的。
这是一种戏谑的说法，但我不认为这只是一种开玩笑。
