“四十四里外的石狮寺，有四十四只石狮子……。”这是绕口令？对的，说出这段绕口令的不是人，而是Siri，iPhone操作系统iOS6里的语音助理，突如其来的“表现”，逗得大人小孩笑成一堆。
关于产品，乔布斯一直会问两个问题，，如何提供更好的使用者经验，第二，如何让消费者有愉快的感觉。这两个问题没得到满意的答案，乔布斯就不会放过自己。
苹果
从卖计算机，到变成卖使用者经验、卖流行，是完全不同的定位，其它人不断追问的是如何研发新技术、降低成本，乔布斯总是把成本放在后面，没有百分百满意的产品，即使省下90％的成本，对他而言也没有意义。
创新的两难：越成功越怕冒险
乔布斯式的创新，台湾能从中领悟些什么？
德国红点（Red Dot）设计奖总裁查克（Peter Zec）观察，把阻碍公司创新的障碍，称为“创造力的两难”（Creativity Dilemma），“当公司越成功，就越怕冒风险，越难创新。”如何管理创新的风险，是困难的挑战。
乔布斯的做法，是先重新定义自己。在个人计算机市场，苹果已无法打败微软，台大工商管理系教授郭瑞祥观察，苹果必须找出计算机之外还没被满足的需求，才能塑造改变游戏规则的破坏性创新。
创新的挑战：点子变赚钱产品
苹果的创新有三个层次，层把自己的定位从高科技公司，变成一家卖使用者经验的公司；第二层，不但设计出好用的产品，还要找出商业模式，发展自己的平台；第三层，苹果把自己的产品定位成一种生活形态，是一种流行，像LV、蒂芬妮（Tiffany）一样享有品牌溢价。
郭瑞祥长期研究创新，他分析，创新的目的就是获利，要把点子变成钱，必须先把点子从创意变成实际的产品，“这叫创新，”有了产品不见得会获利，还要思考如何建立商业模式，“这就是创业。”
创新的挑战在于，前端吸取点子的范围要广，中间要有一个机制，像筛子一样的去筛选，后面要有人用创业的方式去养大这个点子，要管理创新，既不是放牛吃草，也不能用监督式的硬逼。
怎么筛选新点子？苹果内部有一个神秘的流程，称为苹果新
产品开发
流程ANPP（Apple new product process）。
CEO扮演产品经理角色。乔布斯花多时间做的，就是产品经理这件事。这个创新流程里，特别的是乔布斯从头参与到尾，他花多时间的地方，就是亲自参与新点子的审查。
顶尖员工开机密动脑会议。乔布斯会把核心研发员工派到店面服务客户，观察消费者的反应，再把观察结果带回苹果。他也会鼓励内部员工提案，即使是一般员工，只要提出让乔布斯欣赏的想法，就可能获邀参加“顶尖一百”的机密脑力激励会议，在苹果，这是无上的荣誉。这种混合高压和鼓励的“创造性冲突”，就是乔布斯吸收点子的秘方。
1700小时的讨论，就做一件事——磨点子。以定期高阶主管会议为例，每个星期一早上，乔布斯固定跟设计团队还有高级主管开会，讨论新产品的状况，连续14年，一年51个周，每个星期他都和团队至少磨两个半小时。
CEO亲自参与，好的想法才不会无疾而终。在会议里，乔布斯会故意混搭不同背景的人，挑战或大声嘲笑他们的想法，直到一个真正好的点子被找到。也因为他的全程参与，苹果才能从产品到商业模式、通路策略，一路贯穿到底。
创新的学习：找到疯狂的人
台湾厂商能跟苹果学什么？
查克认为，“台湾厂商不应该注意苹果，如果你希望自己像苹果，你就不会创新，你应该聚焦在自己的目标上”。台大工商管理系系主任朱文仪也观察，如果 “一”代表原创，“就算你学苹果的一个特色，学到极像，也只有0.9，苹果有那么多特色，0.9的几十次方，还是接近零。”
创新从何开始？查克认为，要拥抱全世界“潮”（Hippest）的一群人，到疯狂的城市，“去酒吧，看他们做什么、听什么音乐、穿什么衣服、流行什么？”这些人将会形塑未来的文化。
象是“奢华”的概念，就早已改变，以前诺基亚（Nokia）试图把手机定位成奢华、流行的产品，诺基亚定位奢华的方式，是用钛打造手机，却没想到谁需要一台钛打造的手机？
“现在，把‘时间还给你’的服务，才是真正的奢华。”查克观察，现在人越来越忙，拥有完整的时间，才是稀有的奢侈品，“这就是为什么，在Spa里，无所事事变成高档、精致的服务，因为那样的经验是稀有的。”他分析，iPhone的成功，也就是因为切入了方便的需求，让产品成为新生活方式的代表。
查克认为，要找到创意，就要找到全世界疯狂的一群人，这群人可能在北京的工厂，可能在东京街头，或洛杉矶，“离开这群人，你很难有大创意。”
“台湾厂商应该学着观察，社会上‘潮’的文化现象与趋势。”查克建议，“你不可能坐在办公室里想出真正的创新，现在缺的是应用，创新只会从观察人的行为而来，”了解人的行为，才是苹果创新的真正根本，也是难的一堂课。（撰文：林宏达，《商業周刊》）
【小资料】这套流程，让好点子变酷产品
——乔布斯实践创新流程
找问题：
员工点子
顾客需求
问问题：
顶尖100会议
成员：公司内秀的前1％员工
目的：想新产品或找出解决方案
时间：6到8个月举行一次
方式：由乔布斯亲自决定人选，集中一地2到3天，专心思考产品
解决问题：
设计精兵部队
成员：以iPhone为例，团队仅30人，耗时5年完成
目的：将会议结论实现，且握有否决权，以确保产品合乎设计概念
方式：设计长伊夫直接向 乔布斯报告
建立独门供应链
目的：找到可以供应苹果客制化零组件厂商，确保产品能快速量产
方式：由前COO库克负责，直接向乔布斯报告
