科再奇：用悖论堵住英特尔命门

“如果不放在深圳，那么今年的IDF（英特尔信息技术峰会）就宁可不办。”

新任CEO科再奇的反馈让英特尔中国区的各级人员有些措手不及。因为上一次IDF在深圳出现已经是2006年的事了，而集中了各大电脑厂商，也连续举办了5次的北京，本来是想要把这个英特尔重要的展会给“摁”在这里。

英特尔中国区算是头一次领教了新老板的风格：直接、果断。对于科再奇的印象，他们更多来自于之前听来的故事。

比如去年9月，英特尔中国研究院院长方之熙带着一款 芯片 去见科再奇，本来准备了1个小时的PPT，结果他听了10分钟就开始要求跳页，并不断地提问。不一会儿，他就放话了：“这项目要什么给什么。”这就是英特尔针对可穿戴式设备的芯片——“爱迪生”的整个决策过程，如今它是这家科技巨头核心的战略性产品之一。

谁都没想到这个缺乏科技感的美国人，却实实在在地让英特尔摆脱了一种奇怪的心理螺旋：他们总是想当然地认为自己的技术远比竞争对手高明，英特尔也应该在所有的领域都成为王者。

而科再奇一上任就推翻了这一切，“除了组织变动之外，我们还要对运营战略和优先级进行适当调整，以便我们将业务重心放在重点领域，并赢取市场。”明显的例子就是智能手机业务被他暂时地“冷冻”，英特尔曾一度认为他们要迅速地抹平和高通的市场差距，以至于在前年投入巨资，但没有产生任何效果。

这给他赢得了足够的内部支持，如今几乎所有的英特尔员工都认为，他的实用主义正在一点点地堵住这家公司的“命门”。

悖论

科再奇上任之初，并没有多少人看好他。“改组的希望落空了”，类似于《金融时报》的标题并不少见，在当时看来这起码不是一个理想的人选。

媒体判断的依据来自于他的履历，他此前的21年都在制造、供应链相关的领域。在2012年接任英特尔COO时，他对记者的回答颇有些与职位不相称：“像管理工厂一样管理他们，将成为我在这里做过的糟糕的事情。”一位熟悉他的英特尔员工说，他并不喜欢抛头露面，当公关部让他选择与投资者还是记者沟通时，他每次都选择前者。

这一度让中国区的市场团队很担心。因为他们一直认为推动英特尔前进的应该是双引擎，除了技术之外，还有市场运作能力。他们的大部分策略如今都成了行业的标准，比如在电脑厂商的广告结尾放上几秒钟自己的品牌展示。“但这样一个身份的人，会不会对市场策略不那么敏感。”有这种想法的人其实不在少数。