来源：中国企业报
时间：2014-04-02
进入智能时代的中国家电产业，不仅黑白两道的产业界线快速消失，连传统以营收规模和单品竞争力为衡量标准的企业格局和座次排列也被重组。
目前，在传统家电企业阵营中，除了海信集团尚 未发布面向智能时代的全产品、一体化落地战略和方案外。康佳、创维受到产品线短、白电产品薄弱，目前尚未发布集团层面的全系列智能战略方向。单一型家电企业中，格力日前传出要发布“智慧家居”的空气解决方案，重点就是将旗下的家用、中央空调，以及净水、空气净化器产品的整合。
终，中国家电智能时代，已浮现由长虹、海尔、美的、TCL四大家电巨头组成的全新格局，领跑互联网发展和消费趋势。
长虹集团
战略层面
新三坐标战略驱动下的家庭互联网落地。
通过“智能化、网络化和协同化”的新三坐标，长虹提出了基于家庭环境下，以人为中心的互联、互通、互控，从而实现经营内容的“终端产品+经营数据”转型，以及商业模式的“终端实体+应用内容+大数据增值”的梯队式。
目前，长虹借助新一轮“国企改革”的东风，在推动经营体系的灵活性、经营管理团队的决策权增加同时，也在企业内部通过集团管控、二级产品集团规划、三级产品公司落地的管理体系。同时，通过创新基金、创新基地等项目的介入，激活企业内部面向互联网转型和创新的热情。
生态圈
家庭互联网，是长虹打造生态圈的平台。
目前，长虹对于这一平台的系统性描述，应该是基于此前长虹董事长赵勇所提出来的“智能生态树”，即从底层的技术协议标准，向上发展到IPP智能一体化协同应用标准，以及SOC芯片、OS操作系统，再到智能化终端，以及围绕这些智能终端所形成的大量内容、应用和体验。
当然，这只是以我为中心的生态树。那么基于生态圈和开放平台，长虹也在通过“小切口打造大市场”的方式，通过与IBM大中华区建立在四川绵阳的 大数据分析处理中心这一平台，尝试将长虹的平台与社区、城市的生态圈进行对接和融合，打造一个从智慧家庭为立足点，拥抱智慧社区、智慧城市的三级生态体 系。
产品线落地
目前来看，长虹是所有家电企业智能化转型过程中，产品落地力度的企业。与其它家电企业不同的是，长虹是真正基于家庭互联网环境下，打造一系列具有智能、互联网基因和用户产品体验价值标准的。
从已经问世的CHiQ电视、CHiQ冰箱，即将问世的CHiQ空调，以及CHiQ厨电等产品线来看，无论是在产品自身的智能化、互联网功能创新上，还是在这一系列产品之间的“互连、互通、互控”。
与其它家电企业更注重的是，互连互通，长虹多年来在智能化、IT技术方面的积累，为其在智能终端的互控，特别是与用户的协同上，实现了抢先一步。终，提供的不只是一个个需要人来智能控制的产品，而是一个个可以与人的使用环境、人的生活方式智能协同的终端。
海尔集团
战略层面
网络化战略阶段的智慧家居战略落地
通过“消灭中层、群龙无首”组织架构变革，实现大集团做小，化身“并行的自主经营体”。
通过“人单合一、与用户交互”商业模式变革，实现从“即供即需”。
具体就家电层面，就是于2012年提出的智慧家居战略，其核心技术创新动力和生态平台就是U-home。
生态圈
U-home是海尔的创新生态平台，独立于产品集团；
一开始，U-Home是一个技术创新平台，目前即将 推出新一代智能路由器，控制所有家居带电终端；已经推出海尔空气盒子、海尔无尾家电等具体产品解决方案。
接下来，U-Home将成为一个生态平台，向上游与美国陶氏化学、杜邦等跨国企业进行“技术合作开发、创新专利知识产权效益共享”，下游借助日日顺营销物流平台，向社会化开放打造第三方的专业家电“产品营销、物流配送、售后服务”三位一体平台，将原本海尔所有传统代理商和专卖店进行整合。
产品线落地
海尔即将推出“U+智慧生活平台”。其核心就是跳出智能终端产品的产业思路，回到用户和家庭实际需求的思维，推出一个类似于APP大平台的软 件，突破智能盒子在技术上无法超越各个品牌智能终端的困局，通过一款基于云服务平台和海尔智能终端数据系统的软件，让用户可以自动将家中各类带电终端进行 输入相关参数和指标，实现家庭所有带电产品的智联智控。终形成“一云多网N端”开放式智慧生活平台。
在落地产品上，目前海尔的朗度交互式冰箱、宣称“软件可升级、硬件可定制”的永不过时电视，以及涵盖了“空调、净化器、加湿器”的空气魔盒。
TCL集团
战略
双+战略的核心，就是“智能+互联网”、“产品+内容”，终打造一个以硬件为入口、云计算和大数据为纽带、向用户提供全方位软件内容服务的互联网闭环生态系统。
转型路径上，主要是借助“智能+互联网”手段，实现从“经营产品向经营内容”的商业模式变革。
经营重心上，不是以产品为中心，而是以用户为中心，将集团业务划分为产品和服务两大类。
生态圈
与同行相比，TCL集团所要打造的生态圈，是基于自有产品和内容的封闭式生态圈。
当前，TCL是立足于自身前期的一系列产品、内容、服务，以及即将布局的金融、教育、娱乐等平台。
TCL的产品线已完成黑白布局，但黑电的“机海战术”缺乏附加值，白电产品广但整体乏力。而在内容方面，TCL的欢网、睿度教育、奥鹏教育、全球播、网络孔子学院和IMAX电影等虽然已经实现抢位，但没有竞争优势。未来TCL还要建立文化传播公司、第三方支付、消费信贷，以及游戏领域合作，试图增加对消费者的粘性。
产品线落地
目前，TCL双+战略的落地，主要由TCL多媒体、TCL通讯两大平台承担产品平台，而在内容平台上TCL还没有释放出相关的落地产品和策略。
同样，在上述资源分散、割裂状态下，向产品平台那样，成立一个内容平台，并将产品平台与内容平台融合，TCL目前还没有具体的落地路径。不过，游戏电视正在成为TCL战略的一个重要落脚点。
今年2月，TCL爱奇艺合作规模从单一产品向产品家族进行扩张；由于TCL多媒体上一直还没有形成“明星机型”策略，也没有拳头产品。但日前推出的“游戏电视机”的新品，完成了从电视向游戏产业的跨界扩张。而TCL白电除了空调外，冰洗小家电都处在OEM阶段，工业园尚在建设过程中。
美的集团
战略
智慧家居战略，基于美的多品类家电产品的协同优势，打造一个“开放多元的智慧家居生活平台”。
以网格化的项目团队制，打破“集团——事业部”的二级架构，建立起“以用户需求为导向”的互联网灵活创新体系，谁能快速捕捉用户需求、谁能快速将用户落地，集团性的资源和团队就全面倾斜。
从“经营产品向经营产品+服务”的商业模式变革，围绕产品的规模化用户，进行产品的服务智能推送，比如净水机、空气净化器换芯、比如洗衣机的洗衣液
差异化亮点，通过依托“美的电商平台”建立美的智慧社区，进行产品免费试用、用户体验招募等，终激活老用户，带动新用户。同时，以美的电商平台为依托，全面激活旗下的“安得物流”平台，前期会将美的专营店、美的服务中心、美的服务网络等营销服务资源注入。
生态圈
美的智慧家居平台，首批释放出四大智慧管家服务，空气（空调事业部）、健康净水（跨生活电器和电水热器事业部）、营养（厨电事业部）、能源安防（照明事业部）四大平台。
目前，在这四大平台的生态建设中，尚未发布具体的路径，前期主要是在IT、智能基因上通过与阿里、华为的合作，未来不排除会进一步通过资本层面的合作建立生态体系。
产品线落地
前期主要是发布了2个落产品，空气智慧管家和营养智慧管家，分别以空调兼容电风扇、净化器为主，以厨房微波炉、烟灶消兼容冰箱为主。
未来还将会推出美的智能电热水器、美的智能净化器、美的中央空调等20个左右的智能终端。
目前来看，美的的智慧家居战略，重心不是战略、不是平台，而是产品群，基于产品群建立生态平台圈。
海信集团
战略
于2012年宣布实施全面的智能化转型战略，但没有公布具体的落地路径、组织架构。
在集团层面成立了智能化战略转型委员会，分别成立了相关的技术专业委员会。
在具体操作上，黑电先行、白电跟随、手机通讯探索，整合网络宽带和智能交通等业务，但整体协同效应不明显。还处在各个子公司“各自为政”、“市场份额化”背景下推动。
生态圈
近两年来，海信集团的智能化，重心是在智能电视为突破口的智能转型，开始将海信的智能交通、宽带网络公司等布局进行完善。与美国麻省理工学院进行了技术合作，同时收购了澳大利亚的智能手机技术研发团队，开发智能电视操作系统。
海信白电业务，冰箱和空调还处在抢市场份额的进攻阶段，洗衣机和小家电业务没有大投入也没有大产出。
整个海尔在智能化时代的策略，目前可见的就是“造船出海”，以我为主下的IT互联网技术团队的并购和合作。
产品线落地
海信智能电视今年重心是推ULED，而智能空调没有产品落地，智能冰箱推出新一代NFC智能冰箱，智能手机则主要走运营商渠道，还处在冲量阶段。
目前，海信集团层面没有建立相关的平台，也没有对各个智能家电终端进行协同。
