如果说苹果是一位技术上的天才设计师，那么
三星
则是一个
创新力
绝不亚于苹果的绝顶聪明的商人。1993年，三星电子确定了新的公司愿景：“创新即一切”，甚至提出了“除了配偶和孩子不变，一切都有变”的口号。如今，三星成功跨越到智能机时代并一举和苹果并列双雄，不能不说是其勇于“创造未来”的创新能力的功劳。本文梳理了关于三星创新力的分析报道，三星的成功之基可窥一斑。
三星是不是创新型公司？
以贸易起家，曾辗转制糖业、纺织业的三星在彻底转型做电子产品时一度成为“山寨”的代名词。关于三星究竟是不是一个创新型公司，斯坦福大学教授谢德荪在为《中国企业家》撰写的文章中有如下论述：
没有革命性的新产品，但三星的产业组合及商业模型使它能把别人的技术引为自身的创新推动力。在我的定义，三星电子公司是一创新企业。
三星电子公司不是一个纵向结构公司，它的半导体产品不只供给自己的电子产品，而且也卖给自己电子产品的竞争对手；它的半导体产能也提供生产外包服务；它的LCD也不只供应自己的TV；个人电脑、智能手机及其它电子产品也卖给其它TV、个人电脑、智能手机及电子产品公司，这一来它起了组合下游资源的作用，来做成半导体及LCD生产的规模经济。
三星的电子产品也不只用自己生产的组件，需要时它也向生产组件的竞争对手购买，组合上游资源来开发多类的电子产品，做成了多样经济。而且以数码为根基的电子产品通常都有通用配件，拥有越多配件，便能越快通过不同组合发展各种功能的产品，这也使三星建立了很强的有创意的模仿能力。当市场上出现一个很受欢迎的产品时，它可以很快地推出相似但有新价值的产品，Galaxy便是好的例子。
通过组合上下游资源，三星电子公司以“领导数码革命”的新理念价值来推动源创新，促使三星电子公司成为一个两面市场平台，一面是电视、电脑、通讯及消费电子产品，而另一面是半导体及LCD组件产品。加上三星电子公司也参与这两面市场，不断以流创新来支持它的源创新平台，这也加强了这两面的正向网络效应，使三星电子公司能够落实“领导数码革命”的新理念。
虽然从表面来看，它没有像苹果那样拥有iPod、iPhone等革命性的新产品，但它的产业组合及商业模型使它不只直接享受到苹果式的成功，而且能把苹果的成功引为自身的创新推动力。这与中国太极学说相似，也比较容易被中国企业理解及仿效。但仿效的重点不是抄袭三星电子公司的产业组合及商业模型，而是以自身的核心能力为支点，考虑如何找寻及把握机会，进入适当产业，而通过产业组合及商业模型，建立一个两面市场商业模型来推动一源创新的新理念。
三星的创新模式：市场阅读型
关于三星的创新模式，巴里·贾鲁泽尔斯基(Barry Jaruzelski)在《全球创新1000强》中对比苹果与谷歌，将其界定为市场阅读型。
贾鲁泽尔斯基总结了三种创新模式：以苹果为代表的需求捕获型、以谷歌为代表的技术驱动型和以三星为代表的市场阅读型。
对于需求捕获型创新，贾鲁泽尔斯基认为，“这些公司的创新战略紧紧围绕着比用户更了解自己而展开，他们可以认识到尚未开发的需求，随后成为首家推出此类产品并满足市场需求的公司。这种创新更主要地来源地直接对用户观察，而非市场研究，用户才会告诉你他们想要什么，观察用户，看到他们如何与自己的产品或竞争对手的产品互动，并观察他们遇到的问题中隐藏的机遇。”苹果并非触摸屏的发明者，但苹果开发的触摸屏产品提供了比其他产品更优秀的用户体验，苹果也赚到了比其他公司更多的钱。
对于技术驱动型创新，贾鲁泽尔斯基认为，“这属于传统的创新模式，虽然它并未完全脱离用户和市场，但更倾向于以技术为基础，看看能创造出什么技术，以及这项技术如何应用。”这类创新以谷歌为代表。
具体分析以三星为代表的市场阅读型创新，贾鲁泽尔斯基表示：“市场其实是典型的快速追随者，这并不意味着他们忽略用户，而是对竞争对手和其他公司在市场上率先推出的产品极其敏感，观察哪些产品获得青睐，随后快速跟进，推出自己的创新产品。你可以认为这些公司建立了一个规模巨大的弹簧转盘，能够迅速弹出并复制他人的观点，他们并不一定要在技术是取得颠覆性的效果，但是会观察创新之处，并迅速推出自己的版本并抓取市场份额。这是一种基于竞争理念和典型的前沿市场活动研究进行的创新。”如果仅凭糟糕地复制iPhone，三星不可能在三年之内从全球创新公司排行榜中上升五位。三星在恰当的时机推出了极具吸引力的自己的产品，这也是一种创新，是属于自己的攻坚战略。
