来源：商業周刊
时间：2012-10-19
20年前，尽管LG已是韩国家电市占率，但当时，出了韩国，它仍默默无闻。
但仅仅一代，它就追过日立（Hitachi）、松下（Panasonic）等日系厂商。就连宿敌三星（Samsung），也无法在家电这一领域超越它。
LG电子 （LG Electronics）在亚洲的家电营收规模，仅次于因家电下乡崛起的中国品牌海尔，而且过去5年，即使接连遇上金融海啸和欧债风暴，LG家电营收年复合成长率也高达10.6％，让消费性电子巨人三星也相当眼红，甚至宣布不排除透过购并，加快抢攻家电市场。
早在1995年，LG就将眼光放向海外新兴市场，为快速攻入，初期打低价策略，严格实施“六个标准差”以缩短生产流程并降低成本。
1997年亚洲金融风暴，韩元大幅贬值3成，LG挟着价格优势站稳海外新兴市场，外销占总营收比重由3成跃至7成。
但LG并不满足于此，它想从低价转高价，并进军欧美。初期，它砸大钱做品牌，光是进军美国第1年（2003年）的广告预算，就达两千万美元、超过新台币6亿元，是同年海尔在美国广告预算750万美元的2.6倍。
核心策略 不关心对手，只关心客户
不过，上述低价抢市、高额广告，都不是它能站稳全球家电前五大的关键，它能在内外夹击下胜出，核心策略在于：专注研究客户，而非竞争者。
LG电子生活家电产品企画副总裁金永洙分析，世界各国当地的家电品牌有一长串，LG早已习惯外部竞争，并深信成功的要件，是专注把心思放在全球不同的客户身上，而非竞争者身上，“我们不关心竞争对手，我们关心的是客户，致力研究客户。”
关心客户的具体行为，就是细腻的消费者研究，以及在地研发。
深入当地 在全球五城市成立设计中心
为了解各国消费者的使用文化与习惯，LG除了在首尔，和世界三大设计之都纽约、伦敦及东京建立设计中心，更锁定中国和印度这两个的家电新兴市场，设立工厂和设计中心。
如在印度，LG冰箱和洗衣机能拿下市占率的宝座，就是因为对消费者做了更多的功课。日本对手高层主管总是单枪匹马上任，日商印度分公司的设计，还要经过日本总部批准。而LG则提供奖励，让韩国高层主管举家进驻，务求生活全面与当地结合，并且放手让位于新德里的产品创新中心，改造总公司推出的产品、自主开发。LG在印度推出附带发电机的冰箱，解决了印度常断电，冰箱食物无法持续冰存的困扰，因而大受欢迎。
为了挖掘使用者内心真正的想法，LG还雇用一批心理学家团队设计问卷，因为“消费者有时回答的是社会灌输给他的观念，而不是他真正想要的。推出错的产品，公司的损失会很大，所以一开始就要把关”，LG家电设计中心专案经理安重山说。
即便是一般的焦点团体访谈，LG都会邀请心理学家，精心设计数十项测验，务必找出受访者“没有说出”的需求。
像被问到“喜欢现代摩登的设计还是传统的设计？”消费者虽然选择现代化的设计，但是，下一个测验，秀给他们看50张传统到现代的建筑物图片时，受访者却选择传统建筑，显然若只就文字测验，会产生判断误差，“其实保守的（消费者）比较多，毕竟家庭主妇不喜欢太常改变使用习惯。”
挖出需求 录像观察消费者使用习惯
消费者除了有多变的心理，更有不易察觉到的矛盾和细小需求。如美国消费者虽然想省电少开一点冰箱，但又常开冰箱拿饮料，LG就设计了门中门的家庭小吧（Home Bar），让冰箱多一道夹层，只要打小门就能拿取放在夹层中的冰水和可乐。
甚至，LG还会从不同产品的销售族群中，选出特定受试者，进行24小时录像观察，不只“听其言”，还要“观其行”。他们发现，美国消费者想要短时间内喝到冰啤酒，所以啤酒放进冰箱后，会频繁跑去开冰箱，确认啤酒够不够冰，LG就设计了急冻室，让消费者一次可放进两罐啤酒，只要5分钟就能急速冰凉，立刻成为畅销商品。
LG对消费者的细腻，有如做实验，事前假设和事后求证的工夫，全都没有少。
产品上市3个月后，再次检验产品卖得好和不好的原因各是什么？透过消费者访谈，找出不友善的功能，如果内装改良就能解决，就着手改善，否则即使花了整个设计师团队半年时间筹划的产品，也难逃下架命运。
下一步，LG要压宝的消费者心底需求，是“方便性”，把家电连接手机操作，甚至运用感应器操作冰箱、冷气。
但当全球景气还没走出谷底，越来越多消费性电子大厂加入高价智能家电战场，LG这次能不能精准料中消费者心理，抢先在智能家电卡好位子，未来两年是关键的时刻。
