前不久与一位上市公司的高管聊天，谈到以往一家典型的制造业企业往往需要十年、甚至二十年才能做到十几亿的收入规模，而近两年，不少新模式的企业往往通过几年的时间，就成为了几十亿、甚至上百亿规模的企业，这给经营传统制造业的企业家带来了很大的思想冲击。典型的新模式企业是小米，2010年才成立的企业，在2011年推出款硬件产品，2012年的收入规模就达到126亿元，2013年收入规模超过300亿。
是什么使得小米能够上演爆发式的增长呢？小米模式的成功因素有很多，网上也有很多的分析文章，小米有经验老到、深谙互联网的管理团队、形成了清晰的产品定位、通过良好的互动形成了大批的“米粉”，加上高效的供应链管理，在竞争极其惨烈的手机行业中，获得了可观的收入与利润。
我们认为在这些因素中，核心的是两点：首先，理解客户、挖掘、满足客户需求。在互联网时代，企业与用户之间的阻隔被消除，在产品设计、研发、生产、甚至售后，企业可以随时与用户保持沟通，获取用户的反馈，及时提供软件的更新、以及在下一代硬件上的完善。这使得小米聚集了千万的“米粉”，共同为小米出谋划策，为小米的品牌代言，形成了良性互动的生态圈。其次，高效产品供应链的支撑。小米公司没有生产硬件的能力，但是通过组织架构创新、高效的供应链管理，可以基本实现按需定产，加快资金周转速度与库存周转速度。行业普遍的库存周期在2-3个月，而小米仅有10天；在实体渠道销售的品牌往往有较大的应收账款，而小米是现款现货。
从中可以看到，基于互联网发展的思维是小米走向成功的核心。此前网络上沸沸扬扬的格力小米10亿豪赌，在媒体的渲染下，成为了传统制造业与互联网下新制造业模式之间较量。
这是否意味着传统的制造业只能坐以待毙，束手就擒了呢？
我们认为在互联网的时代，是否具有互联网思维是核心，无论是传统制造出身的企业家，还是IT行业的新锐，只要理解互联网、能够充分利用互联网的优势，理解用户需求、不断完善用户体验、形成高效的从研发、生产到销售的链条，为消费者提供高性价比的产品，就能够在互联网时代屹立不倒。
传统的制造企业，尤其是行业的龙头，往往在产品的研发能力、生产能力上具有明显的优势，通过凭借自身积累多年的品牌已经形成了较大规模的用户群体，如果能够通过互联网获得更多消费者的信息反馈，与用户互动，从原来只关注销售业绩转向关注用户体验，就能够形成自己的品牌生态圈，更好的服务于品牌用户。
互联网对于制造业的改造，不仅仅是与消费者的互动，背后需要企业家对于整个企业的管理体系、生产体系、销售体系进行系统的改造，使得企业形成快速响应用户需求的能力，能够为消费者提供个性化的、多样化的产品，满足差异化的需求。在这些方面，海尔内部已经进行了很多创新性的、富有成效的改革，从中我们可以看到传统的制造业龙头，在互联网的大潮中也能大显身手。
作者简介：
谢书英，经济学硕士，6年证券从业经验。曾任职于高盛高华证券有限公司投资银行部；2009年4月加盟鹏华基金管理有限公司，现担任研究部高级研究员、投资经理助理，从事行业研究及投资助理相关工作。
