互联网思维席卷家电行业 守得春暖花开

    互联网思维浩浩荡荡，横扫一切。去年下半年，乐视网、小米跨界杀入智能电视领地，搅得传统家电行业兵荒马乱。若不积极拥抱互联网，传统家电企业将被时代浪潮席卷而去。

　　站在风口浪尖，以海尔、长虹、TCL等为代表的家电老兵率先站出来，相继进军智能家电领域。但它们大多还停留在概念阶段，理想与现实之间尚有不小距离。

　　在传统工业思维浸淫下，它们背负着沉重的历史包袱，企业内部互联互通难，也缺乏互联网人才。崇尚工业精神和以盈利为考核指标的传统家电企业，在陌生的游戏规则面前，还需不断试错。

　　章 箭在弦上，不得不发

　　海尔集团董事长张瑞敏说：“如果你能适应和驾驭互联网，现在就是好的时代;如果你背离它，迎接你的将是一场灾难。”

　　互联网时代，传统家电企业并不甘于沦为旧经济形态的象征，它们开始觉醒，并纷纷以互联网思维开启战略转型。

　　2月25日下午，TCL集团对外发布“双+”(“智能+互联网”及“产品+服务”)战略，其核心内涵是抢夺入口与经营用户，并预计未来5年，来自产品与服务的利润贡献各占50%。

　　“消费电子行业已走到十字路口，行业洗牌在所难免。” TCL董事长李东生在 新战略发布会上坦承，市场需求饱和与产能增长，致使企业间价格战愈演愈烈;新商业模式的产生，也危及传统家电企业的盈利能力。内忧外困之下，TCL选择摒 弃传统，引入互联网思维，以期实现战略转型与突破。在TCL之前，海尔、长虹已先行一步，并将家电行业搅得风生水起。海尔集团董事长张瑞敏说：“如果你能 适应和驾驭互联网，现在就是好的时代;如果你背离它，迎接你的将是一场灾难。”

　　四面楚歌

　　早在2009年，中国家电企业就推出了互联网电视，但真正意义上智能电视时代的到来，是2013年乐视、小米进入电视领域之后。它们带来一个根 本性变化——家电行业“卖硬件赚钱”的盈利模式，从根本上被动摇。去年7月，乐视超级电视X60在乐视商城以预订、抢购的形式销售。“我不是一台电视，而 是一套完整的大屏互联网生态系统。” 乐视网在其官网上这样描述自己的产品。乐视超级电视采用“CP2C”(“众筹营销”)模式，砍掉营销与渠道成本，产品设计闭环的每一个环节均能全流程直达 用户。在过去大半年时间里，尽管互联网颠覆传统彩电业的格局并未发生，乐视超级电视与小米电视的市场份额均不高——市场研究机构中怡康的数据显示，乐视超 级电视去年卖出30万台，而小米智能电视仅有1.8万台，尚不及国内传统彩电巨头的零头。但在声势上，互联网新军已经完全占据上风。

　　在乐视网、小米的带动下，腾讯、百度等互联网企业，也瞄准了智能家电这块诱人的大蛋糕，腾讯今年初联手亚都推出企鹅加湿器。互联网企业“不讲 理”的冲杀，给了传统家电企业巨大压力，更有莫名的惶恐。这并不是出货量方面，而是来自意识形态层面，它们的消费群体主要为80后、90后，品牌忠诚度 低，传统家电企业不做正面回应，将被年轻的消费者抛弃。而若跟互联网企业硬碰硬，利润又会被无情蚕食。

　　另一方面，电视观众快速流失的趋势不可挽回。AC尼尔森的数据显示，从 2009年到2013年，人们每月平均看电视的时间下降了55小时，降幅为56%。而家电领域的刺激政策退出之后，中国家电市场增速放缓，固守传统市场，不仅利润微薄，也没有足够的挪腾空间。

　　长虹集团董事长赵勇告诉《IT时代周刊》记者：“们正在不断远离电视，这是一个不可置辩的事实。而电视要想不被夕阳的余晖吞没，必须解决人机交互性差、无法移动、内容获取不便捷三大瓶颈。”

　　硬件基础功能成熟，使得家电产品性能同质化，再伴随彩电新形态出现，2013年国内彩电行业盈利能力大幅下降，去年TCL多媒体业务毛利为 14.71%，同比下滑3.24%，彩电业务亏损9100万元，三年来再次亏损。李东生说，“TCL多媒体去年存货的周转速度慢了18天，导致产品价值在 仓库中就跑了。”

　　尽管创维、海信还有着不错的利润，但这种局面难以为继。传统家电企业如箭在弦上，不得不发，从当初对乐视、小米一味抨击，转向紧锣密鼓地转型布 局，海尔、长虹、创维、TCL等企业高层均有类似“再不转型，将死路一条”的表达。“有一群人做‘跨界强盗’，随时会过来。”美的厨房电器事业部国内营销 公司总经理孙命阳对互联网公司作了一个形象的比喻。

　　海尔集团董事长张瑞敏甚至用“行到水穷处，坐看云起时”的诗句，表达他对传统制造与互联网辩证关系的看法，“互联网消除了时空距离，外部变化非常快，倘若企业跟不上节奏，一定会被这个时代‘连锅扔掉’!”

　　传统与反传统

　　智能家电有着无限的想象空间，你可在办公室远程操控家里的电饭煲，到家时，热腾腾的八宝粥就煲好了。但家电企业对“拥抱互联网”步调不一。沉寂 多年的老长虹，反而激进，就在大多数彩电企业为如何改善用户体验、丰富应用与内容、将电视做得更漂亮而绞尽脑汁时，长虹于去年10月提出了“家庭互联 网”战略，以“大智能”概念，将智能彩电置于“小智能”的位置。今年，长虹又接连推出CHiQ系列智能电视、智能冰箱、智能空调、智能厨卫等，把智能战火 从电视蔓烧至全系列家电产品，互联网战略正一步一步落地开花。

　　从家电业来看，智能化布局积极的当属彩电企业，黑白通吃的家电企业居其后，纯白电企业较为保守。空调界的霸主格力，便是“保守派”的代表，其董事长董明珠在“两会”期间再次重申：“电商只是一种营销方式，真正能促成销量增长的，还是产品本身的品质。”

　　强硬派董明珠并未博得资本市场欢心，在家电版块股价大幅上扬的情况下，格力电器股价萎靡不振。而在外界看来，董明珠对与雷军的10亿元对赌耿耿于怀，折射出这家技术派企业，在新经济时代正在失色。

　　格力电器虽然在持续增长，但天花板已现，目前格力电器的市值仅为800亿元人民币左右，而小米的估值已达到300亿美元。“董明珠瞧不起小米，实则是自欺欺人”，有互联网分析师指出，尽管在核心技术上，格力的地位无人能撼动，但在今天，技术并非决定因素。

　　格力对智能化持消极态度，与空调产品本身属性有关。白电(冰箱、空调、洗衣机及部分厨卫、小家电)产品与彩电、手机、笔记本、平板电脑等信息数码类 产品相比存在明显差异性。白电属于功能型产品，冰箱用来制冷保鲜，空调用来调节温度，洗衣机用来洗衣服，厨电产品用来做饭，这些产品的信息属性较弱，对拥 抱互联网的需求不迫切。而“四块屏”(彩电、手机、笔记本、平板电脑)就不同了，作为信息、娱乐工具，与互联网天然具有亲密关系。

　　不过，“四块屏”完成智能化转型之后，下一个就轮到白电产品——白电行业多年没有出现重大技术变革，往功能、技术方向的可突破空间越来越小，经 济价值也不大。随着互联网应用日益普及，尤其是4G移动互联网时代的到来，白电智能化的外部环境日益成熟。未来所有产品都将纳入互联网，即“万物互联”。

　　2月底，长虹推出CHiQ智能冰箱，打响2014年白电智能化枪。3月上旬，美的发布M-Smart智慧家居战略，以期实现全品类产品互联互通。美的还透露，未来3年将投入150亿元，进行智能技术研发。不过，格兰仕则走向了一个极端，提出“白电免费”的想法，把严肃的产业转型命题游戏化。有人告诫格兰仕，这是对互联网精神的异化，并非所有家电产品都适合免费模式，否则只会自折羽翼。

　　第二章 打造适宜的“生态圈”

　　那些产业链齐全的企业，能在协同时代创造更大的价值。未来，家电企业的龙头可能不是格力，而是海尔、长虹、TCL等全产业链企业。

　　1月16日，海尔互联网创新交互大会在海尔工业园区中央研究院国际会议中心隆重举行，张瑞敏出席并发表了激情洋溢的演说，在阐述家电企业的互联网思维时，他搬出《连线》杂志创始主编凯文·凯利《失控》一书中的观点：“企业一定要做生态圈。”

　　互联网思维即平台化运营，终目的是要创造极致的用户体验。张瑞敏说，海尔之前生产产品完全是以自我为中心，消费者喜欢与否，海尔并不知道。现在，海尔的目标很明确——一切不能为用户创造体验的产品，都不会来到这个世界。

　　平台化战役

　　去年11月3日，小米和海尔共同出现在中央电视台《新闻联播》里，它们的登台有一个共同的关键词：互联网思维。雷军将互联网思维总结为七字方针：“专注、极致、口碑、快。”小米通过在互联网(微博、微信、论坛)上与用户互动，聚集粉丝，促进产品研发与销售，仅用三年便跃居国内潜力的智能手机厂商。

　　与小米一样，在互联网思维的带动下，海尔老树发新芽。去年，海尔研发出了新型环形风口空调，这种空调在吹出冷风时，还能送出舒爽的自然风。“从 研发到商用，这款产品仅用了一年时间。” 张瑞敏说，这一切得益于海尔搭建的“全球研发资源整合平台”。海尔在这个平台上发布研发需求，科研资源会自动找上门来，他们既可以是海尔的创业团队，也可 以是第三方团队，为海尔节省了一半研发时间。

　　这一平台整合了全球知名专家、科研机构，网罗全球顶尖人才为海尔所用。张瑞敏自信地说，海尔是一个平台，一个自然环境的生态，土壤肥沃，水草丰 美。海尔以前自主经营，现在搞利益共同体，自己扮演资源整合者的角色，其互联网渠道也已经平台化。通过互联网界面，将自己的服务能力分享出来。海尔不只是 销售自有产品，第三方厂商也可接入，海尔日日顺就将渠道、物流和服务能力开放出去。

　　与海尔一样， TCL也不再事必躬亲，已与华数、腾讯等在娱乐内容领域进行合作，而在云存储上则携手百度、阿里巴巴。此外，TCL还与美国互联网视频运营商ROKU、国内智能游戏品牌ATET进行合作，开发运作视频和游戏业务。

　　美的也改变过去单打独斗的局面，着力完善产业链。3月3日美的厨电新品发布会，是其嬗变的始点，美的拉来了多家合作伙伴，包括索菲亚(002572,股吧)、大自然、东鹏等衣柜、地板及陶瓷界的企业。美的此举引发了人们的广泛猜想——用平台思维经营整体厨房方案，调动一切力量为己所用。

　　产业链的健康与生态的繁荣，才是家电企业转型互联网成功的关键所在。长虹也意识到了这一问题，把旗下美菱智能冰箱当做平台运营。未来，美菱冰箱 可与家庭周边的菜市场、超市或商店联网，食品的种类、价格一目了然，甚至还有比价功能。“尽管硬件产品微利，甚至不赚钱，但完全可以通过数据运营创造新价 值。”在美菱电器总裁李伟看来，“我们不仅卖冰箱，还将成为食品服务商。”

　　家庭互联网的涵盖面更广，一旦传统家电企业转型成功，将比互联网企业更具市场前景。而那些产业链齐全的企业，能在协同时代创造更大的价值。未来，家电企业的龙头可能不是格力，而是海尔、长虹、TCL等全产业链企业。

　　经营粉丝

　　在张瑞敏眼中，“互联网思维”大致有两个层面的意思：一是互联网技术渗透到整个产业链;二是改变以产品为中心的传统制造业思维模式，将重心转移 到经营用户上来。未来，传统企业要利用互联网与用户互动，了解用户的需求是什么，了解用户在抱怨什么，打造出消费者喜欢的产品。

　　李东生的思路与张瑞敏为接近。他们两人有一个共同点——喜欢读书。张瑞敏每年都要读数十本国外大师级的管理著作，李东生则善于在国学中提炼出管理哲学，这些年来，他们提出了不少广为流传的管理论点。

　　“消费电子企业向互联网转型，究其根本是经营用户。创新也好，升级也罢，必须紧紧围绕用户体验和需求。”在2月25日的“双+”战略发布会上，李东生说，“在智能及互联网时代，掌控入口和拥有用户，是新经济的核心能力。”

　　近忙于登台演讲和传道的李东生还透露，TCL将会建一个用户社区，这将是粉丝的集中营，让他们献计献策，全程参与产品的研发、测试。而这些用户，都将是TCL的大数据。

　　“双+”战略以互联网思维，全面构建了TCL的转型和新商业模式，标志着其从经营产品到经营用户的重大策略改变，终建立起满足战略转型的开 放、协同、融合的业务流程和组织体系。今后，TCL将争取将每一个新增用户转化为有黏性的粉丝。TCL多媒体管理层人士向《IT时代周刊》透露，公司今年 的KPI考核增加了一项新内容——对用户数量的要求。

　　在所有家电企业中，李东生过去推崇三星。现在，李东生有了做“明星”企业的想法，希望TCL能像苹果、小米一样，在消费者中一呼百应，力争5年内再造一个TCL。

　　除了海尔、长虹、TCL，还有不少家电企业将粉丝、用户黏性、流量入口这些关键词挂在嘴边，今年下半年，美的厨电所有线上销售的产品，全部会基于数据分析，让用户参与设计。

　　第三章 理想遭遇现实难题

　　对家电企业而言，“拥抱互联网”包含三重含义：其一是产品智能化，其二是互联网工具化，其三是互联网精神观念化、组织化，对企业管理架构实施改造。

　　箱能自动识别哪些食物已过保质期;空调感知你的睡眠状态，自动调节温度和风速……未来，家电产品卖出去后，对家电厂商来说，生命并未终结，而是 新的开始。以冰箱为例，它可为消费者提供购物指南，为菜市场、超市、商店解决信息孤岛问题，家电企业可参与收益分成。但家电联动仍是空中楼阁，要想尽快普 及，还需有更多企业参与进来。

　　面临“拦路虎”

　　今天，家电企业在打造行业生态时，虽然对外持开放态度，但于非同行企业，家电企业之间仍老死不相往来。此种狭隘心态，延缓了智能家电市场的 成熟。“真正的互联，非单一品牌产品的互联，而是所有品牌产品的互联。”在奥维咨询平板显示事业部总经理刘闯看来，智能家电是大势所趋，但由于目前参与企 业太少，并且几乎没有协作，消费者并未怦然心动。

　　标准庞杂，也成为不同品牌智能家电之间联网的障碍。美的空调事业部人士透露，制定智能家电标准，统一接口，十分迫切。他认为，即便是同一家企业的产品，完全打通也不太现实，每个部门、每个产品线，都有不同的考核与评估体系，跨部门调动资源不仅成本高，阻力也十分巨大。

　　除了互联互通困难，价格偏贵也是横亘在智能家电普及道路上的拦路虎，导致智能家居的潜能无法释放。以美的“SK1”智能整体厨房为例，其售价高 达100万元，只有土豪才买得起。而且，美的智能整体厨房功能有限，白电产品的远程开关等简单的智能操控，不会给白电带来多大的溢价，消费者没有必要为了 操作上的方便，就多花数十倍的价格。”

　　有专家认为，智能家电要“落地”，实现大规模应用，一看价格能否为普罗大众接受;二看用户体验是否足够好。

　　张瑞敏说，目前提及智能家电，人们首先想到的是怎么去遥控它，比如用手机控制家里的各种开关，海尔早就做了，消费者似乎并不领情。未来，从遥控到自控可能是一个方向，家用电器可以根据周边环境自行决定运行模式，那才是真正的智能化。

　　守得春暖花开

　　在家电企业中，海尔在互联网探索过程中，算得上“积极分子”，不断突破禁区。其2001年就推出了海尔商城，那时，国内电子商务才开始萌芽。尽 管起了一个大早，海尔却赶了一个晚集，互联网之旅并不顺利。去年，海尔商城仅完成3亿元销售额，在海尔1600亿元的年营收构成中微不足道。记者了解到， 除了海尔商城外，海尔旗下的综合物流服务品牌日日顺，2010年底推出了“日日顺乐家”商城，定位于家庭一站式购物平台。不过，该商场去年底已终止运营。

　　但海尔并未退缩，目前又重新上线日日顺网站，定位为垂直类平台，不仅销售海尔的产品，还引进竞争对手品牌。张瑞敏认为，“互联网应该有三个功 能，即平台、交互、支付。国内电商偏向于打价格战，是没有未来的。”在电商企业中，张瑞敏推崇亚马逊，用户可以全流程、全生命周期地参与。

　　而新的架构理顺后，TCL融合线上线下渠道的O2O公司，不久后将破壳而出。这家注册资金为5亿元的O2O公司，将把TCL集团下负责电子商务的酷友网络科技、客音服务公司、速必达物流，与TCL多媒体彩电在线下的众多专卖店整合成一个平台，负责TCL所有产品的销售。

　　一花独放不是春。在电子商务专家看来，真正成熟的电子商务，并非目前阿里巴巴、京东商城等纯电商企业操控的局面，只有更多企业都有自己成熟的电子商务形态，那才是真正的繁荣。到那时，人们不用为了买一部手机，忍受“饥渴营销”和虚假信息的折磨，也不用担心买到虚假伪劣产品，消费者获得的实惠也更多。

　　但与互联网企业相比，传统家电企业是重公司，互联网思维不彻底。它们多年建设的传统渠道，资金投入巨大，双线并进容易陷入线上、线下左右互搏的困境之中，不少家电企业担心实体渠道坍塌。这是一些家电企业在电商上不成功的主要原因。

　　长虹一名研发人员告诉记者，家电企业还是在以传统思维经营生产，这其中也包括长虹，尽管长虹去年下半年以来有了脱胎换骨的变化，但步子还是有些拘谨。传统家电企业都缺乏跨界人才，大部分还是用原有队伍，去互联网战场冲锋陷阵。

　　对家电企业而言，“拥抱互联网”包含三重含义：其一是产品智能化，即从功能型产品向智能产品转型;其二是互联网工具化，即把互联网当成营销工具;其三是互联网精神观念化、组织化，对企业管理架构实施改造。能够同时达致这三重境界的企业，才会守得春暖花开。