AMD转型这一年：潘晓明的止血与重生

张昊

实际上，AMD大中华区总裁潘晓明在2012年7月就开始了与邓元鋆的交接。后者由于个人职业发展原因而离职。邓元鋆并没有如预期那样带领着公司走出困境，而就在2011年初，当他正式上任AMD中国区总裁时，大部分的媒体都期待他能复制在诺基亚的奇迹：在邓元鋆任职诺基亚中国区副董事长的5年时间里，这家手机公司几乎垄断了中国市场。

潘晓明接到的可是“火线任务”，总部要求他迅速完成“止血”。在2012年的前两个季度，一向表现优异的中国区罕见地在财报中被“点名(销售不及预期)”。这是个极其危险的信号，占据着全球三分之一业务的中国区被认为是保障整个公司业务顺利转型的“现金奶牛”，AMD CEO罗瑞德已经不止一次地强调过这一点了。

潘晓明手上并没有多少好牌，中国区主要是传统的PC芯片业务，而这个行业已经颓势尽显。“我不得不去思考如何开源节流。”潘晓明说，“我们重新调整了业务的定位和策略，我们更加强调执行力，那一年的第三季度我们就率先完成了止血，总部觉得这一切都不可思议。”

中国区的业务正在一点点地恢复活力，一个明显的变化就是总部向这里倾斜了更多的资源。全球台式机业务的总部被搬到了北京，主打的芯片产品也会在时间在国内市场上市，这在之前都是无法想象的。

但对于潘晓明来说，这反过来或许会是一个漫长的“煎熬期”。因为正在重新定义的AMD新业务——游戏主机芯片由于中国的法律法规看上去很难在短时间内落地，而总部在中国区的加注也意味着他必须硬着头皮保住PC业务不被移动终端吞噬太多。很显然，这并不容易。

止血

其实潘晓明早就预见到了这一切，在一年多前他刚刚接管中国区时，这种感觉已经很明显了。“这个市场谈论的是智能手机、平板电脑和移动互联，我们处于行业的上游。原来确实挺舒服的，但这一次连我们都不舒服了。”

2012年AMD的营收同比下滑了17%，全年净亏损达到了11.8亿美元，而上一年它的净利润还有4.91亿美元。

罗瑞德的改革并不是立竿见影的，这位前联想COO一上任就在内部提倡所谓的“海盗文化”，旨在唤醒AMD员工曾经的冒险精神。他非常坚决地带领AMD进入高增长的“蓝海市场”，比如超低功耗服务器和嵌入式半定制领域，避开与英特尔在PC领域的微利竞争，但这都意味着时间。

罗瑞德并不认为PC会死掉。“它的增长会缓慢，需求会降下来，但刚需还在。这是AMD吃饭的家伙，绝对不可能不要。”所以在潘晓明接到的任务中，主战场依然是PC，“我们无法改变趋势，但可以去改变自己的策略。”罗瑞德曾经在联想推行过“保卫+进攻”战略，他非常清楚“保卫”对于一家立志于转型的公司来说意味着什么。

于是在2012年第三季度，AMD又公布了一轮涉及全球14%员工的裁员，罗瑞德在上任之初的2011年11月已经启动了一轮裁员(10%的全球员工)。他对此的解释是：“我们必须加快战略部署，使AMD能够在变革中受益，并推行一种成本更低的业务模式。我们的重组旨在简化产品开发周期、降低收支平衡点，并使我们能够有资金支持差异化的产品路线图，抓住脱颖而出的战略机遇。”

“通过这样的手段，我们大概能把成本降低25%。”潘晓明称，“‘保卫’的步就是要砍掉一些冗余部门。”

紧接着，中国区就开始强调执行力。这其实并不是一个新鲜话题，因为在邓元鋆治下，执行力同样被认为是打造一个强有力的公司的关键。用邓的话讲，你可以复制我的策略，但是不可以复制我的执行力。

邓的核心思想就是授权和简化。他希望能够简化原来的内部组织架构和流程体系。他不但要推动大中华区的变革，也希望部分地改变总部对中国区的决策流程。

但业务出身的潘晓明则在这个基础上更强调产品，“所有的主打产品都要在中国同步上市，我清楚地记得2006年我们服务器业务如日中天的时候，正是代号‘巴塞罗那’的产品没有统一推出，对AMD造成了一些影响。”

“看看我们现在的产品线，从高端、中端到低端我们都有具有竞争力的产品。以前并没有达到同步上市，而现在我们可以做到这一点。这就是‘保卫’，持续地确保我们在产品上的优势。”潘晓明说。

他另一个创收的方式就是加深渠道，三年前，中国区就开始游说总部进一步投资国内四到六级市场的渠道建设。“我们在渠道上的覆盖率达到过50%，这也是我对总部的承诺。市场很深，这一块做实了还是有很大空间的。”潘晓明说。

PC行业虽然在衰退，但中国市场存在的一个现实状况就是饱和度远低于欧美成熟市场。四到六级市场存在着大量的市场空间，诸如联想这样的OEM厂商已经开始在这个市场上精工细作。

至少在明年，潘晓明保卫的目标依然是“持平”，“这个要求其实挺高的，因为产业一直在往下走。”他现在把很大一部分精力都放在了国内几家主要的OEM上，尤其是联想。他曾经是AMD联想业务的负责人，他也同样清楚能和这家PC行业的新晋霸主加强合作是多么重要的一件事。

重生

但潘晓明还要“默默”地为下一步做准备。在今年5月拿下了微软(36.91, -0.25, -0.67%)游戏主机Xbox　One的订单之后，AMD已经成为前三大游戏主机厂商的芯片供应商，更早的时候，索尼的Play　Station　4和任天堂的Wii　U也都宣布了与AMD的合作。

而这三款游戏主机今年的销售近似疯狂。索尼称在Play　Station　4开卖的头24小时，美国和加拿大地区的销量就已经达到了100万台；Xbox　One在11月上市的九天时间里，销量达到了909132台，微软称它是史上销售速度快的游戏主机，平均每天的销量为101000台。而就在刚刚过去的圣诞购物季中，亚马逊的数据显示，高峰时段这两款游戏主机每分钟的销量都超过了1000台。

这甚至直接让AMD扭亏为盈，在11月公布的今年Q3财报中，它的运营利润达到了7800万美元，而去年同期的运营亏损是1.24亿美元，上一财季也有2000万美元。

但在2000年中国颁布的《关于开展电子游戏经营场所专项治理的意见》中，明确提出“任何企业、个人不得再从事面向国内的电子游戏设备及其零、附件的生产、销售活动。”

所以，当百视通在9月公布了与微软的合作协议之后，潘晓明的神经一直紧绷着。“上海自贸区解禁之后(有媒体称如果外国企业愿意在上海自贸区注册，那么他们可以在取得文化相关机构许可之后，在国内市场销售游戏主机)，我们开始密切关注国家相关政策。”

为了迎接这一天，AMD从邓元鋆时代起就开始了与游戏行业的紧密接触。当然，与游戏密不可分的显卡业务是AMD绝对强势的领域，但罗瑞德显然想得更多。“为什么我们一定要在游戏主机上赢？一方面，它确实可以增长我们的市场份额，但另一方面，这是我们新蓝海战略的关键一步。”潘晓明称。

“有人说‘得游戏者得天下’，和游戏相关的一共有四个元素：游戏开发者、PC、云端和游戏主机。很多开发者都是先基于游戏主机开发，然后把它们移植到PC上。如果我们赢了游戏主机，自然会对另外三个元素产生影响。”

罗瑞德把这些业务归结到了“半定制化的嵌入式解决方案”，简单地讲，之前AMD和英特尔相同，都是在做“成衣”，也就是完整的芯片解决方案。

而现在AMD是量体裁衣，“我们发现自己有非常丰富的知识产权，把它们组合起来可以定制很多非常好的解决方案。”潘晓明说，AMD甚至认为这个业务会在未来占到整体收入的一半，“尤其是把游戏主机业务加进去，原来没有它时，嵌入式只占到整体的5%到7%，而今年第三季度这个数字已经达到了20%。”

但是当罗瑞德初公布这个决定时，并没有多少业内人士看好它的未来。因为相比于传统的芯片制造业务，嵌入式的收益并不高，再加上定制化，这是个出力不讨好的商业模式，英特尔从来对这样的利基市场都不屑一顾。而现实状况是在包括汽车、医疗设备、工业、游戏等细分领域，增长性非常高。“我们在讲环绕计算，你可以看到人与机器的互动程度越来越高。很多东西都是通过手势识别和头像识别，这都需要我们的图像处理技术，我们看到了一个更大的市场。”潘晓明称。

在这个逻辑之下，罗瑞德取消了大部分投入产出比小的项目，并且明确地选择不进入智能手机市场。去年英特尔在整个PC行业发起的超极本战争中，AMD也只是战术性地选择跟随。潘晓明说：“如果我们的CEO还是AMD培养出来的人，那么他很难跳出这个圈子，这会让我们失去蓝海里的市场空间。”

AMD正在变得“左右逢源”，它们甚至选择了与ARM合作，开发低功耗的服务器产品。而常规的概念会认为正是因为ARM的崛起，让英特尔和AMD这样的基于X86架构的芯片厂商失去了市场。

潘晓明开始频繁地来往于中国和美国之间，Xbox　One有可能入华的消息也让总部有了更多的想法。他把SCBU(半定制业务部门)的办公室放在了北京，在他的眼皮底下。虽然Xbox　One还没有在中国正式落地，但北京已经有了100多名工程师参与了为Xbox研发半定制芯片的工作，他开始为第二步做准备了。