夏普：“液晶之父”的性格悲剧(附图)

夏普，这家企业研发、生产、制造液晶产品的历史已经接近40年。是全球巨头中个将液晶战略作为未来生存基础的企业。事实证明，夏普四十年前的技术敏感是正确的。因此，才有了今天的液晶之父。

但是，这家制造全球好的电视用液晶屏幕 的公司，已经在彩电整机上挤不进全球的前五名；这家制造全球好的手机和平板电脑用液晶面板的公司，已经在手机等数码产品上，几乎快要龟缩到一个小小的日 本国内市场。于此形成鲜明对比的是，另一家液晶显示行业的巨头，三星则已然是全球的彩电和手机厂商：依靠垂直整合成功的三星，和在垂直整合中曾经陷入 亏损、甚至破产边缘的夏普形成了鲜明对比。

反差之下，人们不禁要问，是什么使得夏普的“液晶之父”路途，“晚年”如此坎坷。

不合作主义的夏普

2006年这是夏普辉煌的一年：全球首条8代液晶面板线， 在夏普投产；夏普正在和索尼争夺全球液晶销量冠军的宝座，而且胜算在握；夏普积极在波兰等地建设彩电工厂，扩大全球产能；夏普彩电的热销甚至使得夏普自己 液晶面板供应不足，开始采购台系面板；更甚至夏普还在与上海广电集团洽商在上海建立液晶面板厂事宜；这一年夏普也启动了全球至今一条液晶面板10代线的规划设计工作……

但是，在夏普的无限风光中，却有一个小插曲引起了业界的注意。一家国内不知名的三线彩电企业，新科在销售的电视机中打出了“使用夏 普屏幕”的广告。这一行业事件，对于全球彩电业界的格局根本无法产生任何像样的影响，但是却依然获得了包括“日经BP社”这类日本经济科技界主流媒体的关 注。甚至，这一事件还引来了夏普的官方回应。

小小的新科，几款电视机，一则不起眼的宣传，能成为液晶行业的关注事件的原因在于，夏普曾经多次强调“夏普液晶屏”绝不外售。甚至，就在人们纷纷指出新科因由一些渠道获得了夏普液晶屏幕的时候，夏普还在强调自己“好的屏幕不外售”的策略。

类似的事件还包括2013年夏普和乐视的“口水门”。

2013年中，国内互联网内容提供商乐视推出了首款60英寸超极电视。该电视的屏幕由全球代工巨头鸿海提供，产自鸿海参股的夏普十 代线。因此，在宣传中，乐视想到了借一借液晶之父的威名。但是，当乐视宣布自己的电视机是与夏普合作的产物（意思即是采用了夏普屏幕）的时候，夏普官方却 居然站出来，“义正言辞”的加以否认。

此时的乐视电视还是一个小的不能再小的角色：虽然它代表了新兴互联网电视的 方向，但是年度不过十余万台，或者略多一些的销量预期，与夏普全球巨头的地位着实是“天壤之别”。但是，夏普“敢于”和这个小弟弟较劲：就像6年前和新科 较劲一样。夏普丝毫不希望有人借用液晶之父的名字卖出去产品：哪怕是只卖掉很少的产品，哪怕在卖掉这些产品的同时更多的是在帮助夏普消耗“液晶面板”的产 能；卖出这些产品的利润一大部分会因为采用夏普面板而进入夏普腰包；卖出这些产品也同时帮助宣传了液晶之父的“威名”……

不得不合作的夏普

虽然夏普“千方百计”的保护着液晶之父的名号，保护这一威名不被“宵小”占到便宜，但是夏普却不能拒绝“泥潭中”的拯救。

2011年，夏普赢来了有史以来的亏损：亏损主因是液晶面板、彩电销售业绩下滑；太阳能薄膜光伏业务同样遭受到来自中国大陆企 业的激烈竞争；同时，夏普新建十代液晶面板线和太阳能薄膜光伏一体化项目的巨额借款利息巨大、并急需偿还部分本息。这一时期，夏普液晶面板十代线开工率一 度降低到30%。

在如此业绩压力下。2012年，3月，夏普与鸿海签订协议，郭台铭以个人名义投资660亿日元参股夏普十代线工厂37.61%股 份，在与夏普共同经营该工厂的同时，鸿海还获得了十代线一半的产能。而郭台铭不仅是全球的代工企业鸿海的控制人，也是全球液晶面板巨头群创的控制人。 虽然夏普与群创在产品和技术上的合作早已不是秘密，但是将自己的核心资产置于“竞争者”至少一半的掌控之下，显然不是“诚心所愿”的行为。

2013年，夏普选择的另一个合作对象是联想：在终端智能电视市场和联想进行合作。联想采购夏普的面板、夏普为联想代工整机、联想 向夏普提供智能电视设计方面的技术和经验支持、并提供部分智能电视部件加工服务。这是两个巨头应对智能电视时代“新市场需求”挑战的一种“优势互补”，在 业界看来应是一种典范。

2012年到2013，夏普还与三星（的竞争对手）、高通（手机和彩电终端的上游芯片设计商）加强了合作，利用二者的投资缓解 债务压力。2012年之前，夏普还曾经与昔日主要市场份额争夺者，索尼达成了“共同投资十代面板线”的规划，此后索尼因为亏损问题退出了这一合作，并导致 2012年鸿海取代规划中索尼的位次。

综上所述，夏普选择的合作伙伴并不少，而且各个都是行业巨头。但是，这些合作几乎每件都与夏普的“亏损和财务”问题有关联。似乎， 不是没有办法的时候，夏普不愿意选择和任何人分享产业和技术进步带来的“新市场空间”。这些合作伙伴，一方面是危机时刻的救星，另一方面则是危急时刻的 “引狼入室”。

比如，夏普的外部合作伙伴，鸿海就曾宣称要参与夏普的管理，其合作方式不会止步于“为夏普资金输血”（也正因为鸿海的野心，使 得鸿海夏普之恋只走完了既定规划的步，就戛然而止）。而三星对夏普的投入，普遍被认为是三星看上了夏普的技术，和新型TFT背板产能，并有意阻止夏普 和鸿海实质性合并，成为可以抗衡三星的巨头。

夏普的“真实”问题

合作中，夏普为何选择“狼”，放弃“羊”。

在夏普过往数年的合作伙伴中，新科、乐视应该是“人畜无害”的小绵羊。这两个企业在和夏普的竞争性领域实力十分有限。但是，夏普倾 向于拒绝二者与夏普的“亲密”。反而，鸿海、三星这类动机不纯的行业之狼，夏普真正的几乎全产业链竞争者，却能成为夏普“实打实”的合作伙伴。

夏普选择与狼为伍的做法，也许可以用夏普急需资金自救来解释。但是，夏普不愿意与可以在消化产能上、甚至扩大夏普品牌影响力上帮助 夏普的新科、乐视两只小羊的合作，就不能用任何“资金”方面的理由来解释了。这种反差，真实的反映了夏普这个企业，至少是一定时期内的性格特征和内在决策 矛盾：对强大者过于尊重，对弱小者过于不屑；优势时期过于自负，困难时期有时候会“有病乱投医”；战术上展示了极为精明的策略，却在战略上失去了市场主动 权。

自2010年底开始的液晶面板相对产能过剩周期，与全球金融危机、大陆和韩系面板彩电产业的全面崛起、日本地震和电力危机、日圆升 值等因素综合作用，是夏普在2011年和2012年陷入巨大的亏损，进而出现经营危机的直接原因。——但是，这不是夏普问题的全部。因为，这些理由不适用 于08年夏普的亏损。

2008年夏普的亏损，主要来自于投资“先锋”的失策。而夏普投资先锋的目标很明确：学习松下在等离子和液晶两条技术线上双面开花的做法，通过收购先锋获得先锋等离子技术和面板产能，进而构筑起与松下类似、和三星、LG相当的“平板两条技术路线前进”的“行业”的产业格局。但是，夏普的目标没能实现，反而是先锋自身市场的萎缩造成了夏普巨大的“资金”损失。

夏普投资先锋的失策，也直接造成夏普在十代面板线建设投资上对信贷和借款依赖程度的增加，从而为以后亏损之中同步遭遇“还贷”压力埋下了隐患。

夏普对先锋的收购，进一步表明夏普“追求封闭产业链下”，自身效益无限的企业心态：这与在新科和乐视事件中，夏普表现出的心态是一致的。这种心态，更直接影响了夏普在更大范围内的资金流问题。

液晶面板项目是一个投入巨大、产能同样巨大的行业。前者决定了只有少数巨头能从事这一产业。后者决定了液晶面板行业会周期性的出现 “产能相对过剩”。在这一产业，企业如何获得桶金投资、如何能快速收回投资成本是关键问题。三星在7代线上的做法是：大量的将产能扩散给没有面板资源 的彩电企业，在面板价格下滑之前、用短的时间收回生产线建设成本，并转入新线的建设之中——三星面板资源始终呈现出对外部市场几乎一视同仁的开放原则。

在05和06年，三星大卖自己7代线面板，快速回笼资金的过程中，夏普却在强调“面板不外售”的策略。这一阶段发生了所谓的新科用夏普面板事件，将夏普的面板策略毫无保留的展示在了世界面前。

夏普的面板独享策略，固然实现了技术上的垄断，实现了终端产品的“魅力”。但是，却也造成6代线和8代线回 笼资金速度存在慢于三星和LG同期生产线的可能：一旦市场出现面板供过于求，夏普产能利用率比三星等竞争者更容易受到冲击。这样的现象几乎一直持续到 2012年初，十代线产能利用率下降到30%的时候（一般的业界标准是，液晶面板线盈利要保持至少75%的产能利用率）。

由此分析可以看到，夏普2011年开始的“亏损”和“还贷”捆绑的双重经营危机，不是简单的由当时的“市场环境”和“十代线建设成 本”问题构成的。如果夏普一开始在面板资源上就采用全面开放销售的策略、夏普不收购先锋，不谋求技术和产品线的进一步垄断，也许夏普的危机就不会在 2011年和2012年恶化的如此厉害，甚至夏普可能是在此轮日本经济衰退中活的“滋润”的企业。

但是，历史不容假设。夏普长期的战略性策略，尤其是技术和市场追求垄断和封闭的“竞争思维”，扼杀了液晶之父的先手优势：尤其是消磨殆尽了液晶之父先于产业发现机遇、先于产业张控新技术、先于产业投资、先于产业扩大产能的“时间先机”。

目前，夏普在彩电、手机两大终端上已经呈现市场萎缩态势；液晶面板、尤其是下一代显示面板OLED投 资上呈现实力不足、步伐落后的趋势；在市场竞争中历史积累的技术先进性也已经几乎消化完全、同时面临日本地区面板行业制造上的“成本高地”效应；夏普“液 晶之父”的辉煌已经结束。如果不是安培经济学带来的日圆贬值，恐怕夏普2013年的扭亏目标也不能实现。而这一切都与夏普企业在这一时期的特定决策和抉择 性格相关：是夏普的自信成就了40年的液晶之父；但是这种自信转化成自负和自闭，转变成对外周产业生态合作的不屑，对合作伙伴的战略驱动失误的时候，也就 成了夏普40年液晶之父辉煌的终结者。