三星成功秘诀 有个强大的参谋部
三星
电子业绩遥遥索尼、松下等日本竞争对手，原因之一就是"决策快"。这得益于三星有一个强大的"参谋部"，以及良好的分权制度。三星的经验值得我们的企业家学习、借鉴。
三星电子业绩遥遥索尼、松下等日本竞争对手的原因之一，人们常常提到"决策快"。似乎不少日本人觉得，能快速拍板是因为企业的发展方向全听老总一句话。就像韩国的很多财团一样，三星电子也是家族企业，因此才有这样的看法吧。但事实并非如此单纯。
三星电子的老总李健煕虽然会对参谋部策划的战略是否合理作"判断"，但并不是自己提出战略后下达执行的。
强大的"参谋部"
例如"应该如何进攻新兴市场国家"、"半导体业务怎样才能战胜日本企业"等问题，开展具体行动的是一个相当于军队"参谋部"的部门。拥有强大信息网的参谋部会进行彻底的调查，制定出战略乃至详细的战术。作为成果，将向董事长提出"希望向半导体业务投入这么多资金，必能成功"之类的方案。董事长把方案与自己的考虑比对，判断方向是否正确，敲定"就这么办"。就算是规模高达几千亿日元的投资，也是这样拍板的。参谋思考，董事长作判断。这是三星电子决策速度快的原因之一。
参谋部在1990年代中期，曾经叫做"秘书室"，1998年更名为构造调整本部，后又改称全球战略室，现在名叫"未来战略室"，但实际的功能没有变化。在大约400位"参谋"中，一半出身于管理部门，另一半则出身于技术部门。据了解，现在支撑三星电子的主要业务，例如半导体业务、电视业务的战略，就出自于过去隶属秘书室、出身技术部门的参谋。参谋部不仅有三星电子，还有三星生命保险、三星物产等整个集团派遣来的人员。
三星集团的参谋部集中三星集团的优秀员工，负责从业务战略到战术的策划，不是"决定"而是"判断"。他们不会一一请示"董事长，这该怎么办、那该怎么办？"，而是自信地去独立策划战略和战术。董事长偶尔的直接指示，也只在参谋策划的战略与自己的愿景有偏差之时。而且，这种情况不过只有上述提到过的一成。
分权与集权兼顾
与此同时，三星电子也在推进分权。由于董事长一人无法决定一切事项，权限会下放给参谋部和业务部的高管（GBM，Global Business Manager），数百亿日元以下的投资，GBM就可以拍板。这也加快了该公司决策的速度。GBM拥有非常强大的权限。大多由专务、副社长级别担任，从主管业务的投资到人事、组织、商品策划和营销，全部交由GBM，并予以相应的权限。业务部的工厂也隶属GBM。
另一方面，为了让董事长的愿景渗透到集团的每一个角落，并防止GBM的行为失控，三星也建立起了由总部掌控的中央集权体制，常务以上的人事权全由董事长掌握。包括理事在内，常务以上的高管共有约1000人，相关的人事都要听李董安排。李董也是三星集团的董事长，不只是三星电子，还掌控着三星集团所有企业高管的人事。
三星电子的决策：参谋部与GBM分别按照董事长的愿景思考并做出决定。董事长只就大的项目，对下面制定的方案合适与否作"判断"。放权的同时勒紧缰绳如同上述，支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。而由董事长掌握常务以上的人事权，则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。
无论是参谋还是GBM，都不是由董事长事无巨细地做出指示，而是独立思考。思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。笔者把这种下面思考，向上提出决策建议的形态叫做"下意上达"。在笔者看来，"下意上达"是三星决策快的秘诀。
日本企业又是如何？与三星电子相比，可以说日本企业更加"自顶向下"。对于社长和董事所说的话，无论大事小事，下面员工几乎都是无条件照办。不只是经营高管，在日本，现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。因为上级管得太多，就算自己有创意，也不得不违背自己的意志。"有优秀的技术，却无法充分运用到业务上"这句话之所以常被拿来形容日本企业，这样半吊子的"自顶向下"恐怕也是原因之一。（责任编辑/贾茹）
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