导读：在英特尔，机器24小时不停运作，工作实行“三班倒”工作制度。但令人惊讶的是，透过生产线大门的玻璃窗往里望去，难以见到与传统的流水式相似的场景。赵蓉说：“在英特尔的生产车间里，工人们只需要在电脑上设定好参数，根据环节的不同，就可以机器化自动生产。”
在离市区约一小时车程的成都产业园里，坐落着一栋三层的白色小楼。楼的左上方赫然印着一个蓝色的Logo—Intel—全球有一半的笔记本电脑芯片出自这里。
这是全球的封装测试工厂之一。2003年，英特尔在成都建立了封装测试中心。2005年正式进入规模化生产。“截至今年5月，这里已累计产出了13亿颗芯片。”英特尔技术与制造事业部副总裁、英特尔成都有限公司总经理卞成刚这样说到。
员工们习惯称呼他叫“卞哥”。因为卞哥喜欢与员工一起喝咖啡。就连进厂的应届毕业生也知道，这位带着细框眼镜的中年男人，每次吃饭以前都会绕着食堂转一圈，然后随便找个座位与员工聊天。
让人印象深刻的是，他在三年前建立的“卞哥信箱”。这源于之前卞成刚一拍脑门子给年轻人的大胆承诺—有问必答。但自从这个邮箱开通后，包括工作和职业发展在内的各种五花八门的匿名邮件就齐聚他的邮箱。有建议、有挑战，甚至有人投诉对部门经理的不满，还有如“生了冻疮怎么办”的奇怪问题。“一开始很多问题是以发牢骚为主，通过几年的引导，很多问题都是在员工之间互相解答。这个信箱反而成了一个交流平台，有些问题的答案就在另一个员工的评论里。”卞成刚对此颇为自豪。
卞成刚的想法是要做到100%透明公开。以前，他一天需要耗费三四个小时去发现存在的问题，而现在他每周只用一两个小时即可全部处理完邮件。在每个季度的全体员工大会上，卞成刚会公布这一季度收到的问题数量，并公开公布多少建议被认可、多少建议被否决。如今，他这个信箱已存了1800多封员工匿名邮件。
但有时卞成刚也比较“荒诞”。英特尔工厂内部有一个特别的规定，上楼梯必须扶扶手。三四年前，卞哥喜欢躲到角落里去抓不按规定做的员工，成效甚微。之后，他开始在周五下班时，拎着一篮子的糖果，看见哪个员工扶扶手就发糖果。
这种看起来似乎有些幼稚的做法反而起到了意想不到的作用。现在几乎99%的员工是扶着扶手上楼梯，3500名员工连续两年的安全事故和质量事故记载均为0。熟悉英特尔的人说：“卞哥或许是英特尔成都工厂能够保持高效运转的重要原因之一。”
超级厂长
“我跟每个员工打招呼时，从来没有认为自己是总经理。我和员工一样排队去领午餐，买咖啡。”卞成刚认为，这取决于领导人的心态，如果总是给人高高在上的感觉，与员工的关系自然就疏远。
这或许与他成长经历不无关系。卞成刚草根出身，在国外读书时，也割过草洗过碗。1998年，他加入英特尔，从工程师岗位一步步做起，直到2009年成为成都公司的总经理。“过去几年，我花了大量精力在改变管理方式上。”卞成刚说。可以佐证的一个事例是，工厂生产线两边的走廊上，有棱柱状的绿色壁画，上贴满了员工业余生活和活动的照片。成都工厂还专门设立了人文创意总监一职，旨在建立更加开放的工作体制和人文环境。
人文管理已见成效。在英特尔食堂里，三面墙壁上均贴满了志愿者的工作时数，长的志愿者服务时间已有220个小时。要知道，这或许是很多企业所有员工加在一起的志愿服务时间。卞成刚表示，初他是抱着技术改变生活和从企业社会责任的角度出发，做志愿服务工作。但现在他发现，这些志愿服务活动可以极大提高工人的责任心，志愿者服务已经成了成都英特尔的企业文化之一。就连每年两天的献血日，英特尔都是超额完成计划，捐献数量是其他公司的两到三倍。
但管理与个性之间还时不时擦出些火花。人文创意部的总监赵蓉说，一次，英特尔全球CEO布莱恩·科再奇(Brian KrzanichBrian)亲自来参观工厂。但直到他到达的前一天，英特尔的科员在没有汇报的情况下竟擅自把宣传材料的海报油布换成了KT板。赵蓉认为这种个性太过张扬的行为与英特尔的文化格格不入，需要加强纪律建设。
这让卞成刚很不满意。负责此事的年轻人差点在他面前哭了。事后，卞告诉他，对于员工需要相信他们，不要抑制他们有火花的想法。但这需要引导，需要把这些火花全部放在桌子上，达成一致之后不折不扣地执行。这就是纪律。
