苗连生：如今的危机给了光伏行业一个机遇

在英利集团董事长 苗连生 办公室的书桌上，摆着三本近期看的书，分别是《论中国》、《变革中国》及《邓小平时代》。在他看来，英利如今也到了必须变革的时候。“2013年是一个（变革的）好时机。”他说。“现在不想别的，就是一门心思的把从2004年到2011年欠下的债给还了。”苗连生说。他口中的“债”，实际上指的是公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足。

为此，苗连生从3月初开始连着上夜班，发起了一场被称为“敲重锤、打背包、再焕激情”的行动，数千名车间主任及以上级别的管理人员被要求吃住在公司。

在中国可再生能源学会副理事长孟宪淦看来，英利、天合、阿特斯及保利协鑫是现下中国相对稳健的光伏企业。“英利的成功在于苗连生的管理，在战略上很少失误。他的管理方式与尚德不同，尚德比较西方化，而英利则很‘中国’。”孟宪淦说。

在谈及目前的 光伏行业 危机时，苗连生说得多的便是如今的危机给了光伏行业一个机遇。在他看来，危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注。

英利是目前我国的光伏企业。2012年，英利的出货量达到了2.2GW，成为全球出货量的光伏企业。英利预计2013年的出货量将在3.2~3.3GW之间，同比增长40%。但与其他的光伏企业一样，英利并没能在2012年扭亏。财报显示，2012年英利的销售收入达130亿元，但净亏损为30.6亿元。

对于英利的管理，苗连生长期以来实行的是“抓两头、放中间”，即抓企业的发展战略、方向；抓基层的队伍建设；中间的生产、企业运营等方面则放手。

2004年，英利的所有员工在400人左右，到如今员工人数达到近3万人。不过，2011年以来的光伏危机让整个光伏行业陷入了困境。在市场需求锐减，以及欧美“双反”调查等多重冲击下，中国的光伏企业无一例外的都陷入了亏损。“这期间发展的速度很快，但同时很多问题也都被骄人的业绩给掩盖了，比如说管理上、员工的技能低等问题。”苗连生说，“现在企业发展慢下来了，也有时间做这个。”

苗连生对英利的变革从2012年10月份大规模的内部调整开始。在此次调整中，英利撤消了其位于全国的各园区建设指挥部，取而代之的则是成立了四个大区管理委员会。这四个大区分别为南方大区、天津大区、北京大区及保定大区。伴随着各大区的成立，英利内部的十几名高管也相应的做出了调整，目的就是加强企业管理中“中间层”的作用。

而在基层员工的层面，苗连生则是从2013年初开始着手改革。他从德国高薪请来了高级技工，来给基层的员工进行技术培训。

无锡尚德的创始人施正荣和苗连生曾被业内称为“南北双雄”。施正荣的无锡尚德被认为是行业内国际化的典型；而英利则被认为是“中国”的光伏企业。