当其以收购美国国家半导体的举动毫无悬念地成为2011年半导体业的焦点之时，对于中国而言，其实更应该关注的是，他正静悄悄地迎来自己在中国的25周年。虽然所谓的纪念日只是一种人为的设定，但TI中国的确正走在转折点上。
夺标
当TI在中国地图的各个地区和方位布满了自己的办事处，当其办公室扩大、扩大、再扩大时，Richard Templeton，这位TI的董事长、总裁兼CEO完全有理由为他在中国的员工感到自豪。因为1986年当TI刚刚来到中国时，在北京建国门国际大厦一间小小的办公室，一个香港派来的秘书，一个本地雇佣的司机，再加上一个从美国派来的首席代表，这就是所有。而如今TI在中国拥有1200名员工，这其中包括从研发到生产制造、物流、销售、技术、质量管理等。2011年，TI中国的校园招聘计划目标是七、八十人，而2012年将会超过100人，这样的扩张速度在外企以及半导体行业里无疑是令人羡慕的。25年前，TI的代表处按照中国法律的规定没有经营权，而如今中国已经成为驱动TI业务发展的引擎。
TI中国的生意始于1996年，踏着第二波外企大潮，那年TI在上海设立了独资子公司。1999年，TI深圳办公室的建立，标志着北、上、深布局的完成。也就在那一年，一位叫谢兵的人加入了TI，进入了一个于自己而言崭新的行业。实际上，TI在中国真正大施拳脚则是在2005年之后，其众多办事处以一种近似恐怖的速度一个个分布在中国各地。那也是TI全球的转型期，从以前“大而全”改为“重在模拟与嵌入式应用”。
如今TI在中国的16个城市设有办事处，销售网络深入到了二线城市，这种强大的渗透能力也许比产品本身更令竞争对手难受，因为TI的深入策略能够让自己永远比对手更快、更频繁地出现在客户面前。TI的策略源于两个考虑，事实上，在中国电子产业的发展过程中，诞生出了一大批具有很强自主创新能力的电子企业，其中不乏位于国内二三线城市，与此同时很多国际知名电子企业已经把在华的布点扩展到了二三线城市。而另一方面，TI内部遵循“selling across the board”，业务重心转移之后，客户群从几个核心大客户扩展到了众多大、中、小型客户，需要投入更多的技术支持和销售力量。
赢在中国
“蝗虫文化”正是对TI这种模式的称谓，指的是TI的销售和FAE会像蝗虫那样成群结队地出现在客户面前，而且凡是他们经过的地方，就不会再给对手留下什么了。你不得不承认，这种方式正好适应了中国市场的特点——变化快、竞争激烈、客户多且分散。许多中国本土企业都处于成长阶段，他们重视创新，对市场能迅速做出反应，但经验不足，因此非常需要半导体供应商在卖给他们产品之外，提供设计建议和全方位的技术支持。
中国的电子企业也能感受到TI的变化。初，TI推荐器件时都会根据欧美的案例，逐渐地，在对一些产品在进行产品定义时，TI也开始听取国内客户的意见。而近四年又有了质的变化，针对中国的客户或市场所特殊需要，TI会专门定制产品。谢兵告诉EEWORLD，不久前与国内一家巨型企业的CTO会谈时，拿出了一份专门为其定制产品的清单，发现2010年的数量比2008年翻番还要多，而且这些定制产品实际上在全球也有市场。这样的故事不断在发生，比如说TI近推出的DAC3484，很大程度上就是根据国内客户提出的要求进行定义后，反过来在欧洲再去推广。
其实这些变化其实也反应了中国电子产品从起步、加速到腾飞的过程。20多年前，国内的企业还处于跟随模仿国际竞争对手的阶段，后来慢慢地可以跟上国际市场的步伐了，发展到今天一些企业已经在国际市场占据了地位。一位知名公司的研发老总曾说过，“大概十年前左右，我很吃力地跟着集团在跑，我连吃土都吃不着。慢慢能够吃着土了，慢慢跟着他们在跑，到现在个别领域甚至能够是。”中国企业在国际市场上地位的变化，也要求TI以更快的速度和更完善的资源配置适应中国客户发展的要求。
华丽变身
2007年，谢兵成为TI中国的掌舵者，也是这个职位上中国本土成长起来的人。2011年5月，谢兵的管理版图扩张到TI在台湾地区的销售与市场发展。也许现在评价他的贡献尚为时过早，但无疑他经历了TI中国发展史上快的阶段，而且伴随着中国在世界半导体版图上的地位越来越重要，TI中国在TI内部话语权和地位也在不断提升。
很多人没有注意的到是，近两年，TI中国在很多方面悄悄发生着变化。先是研发团队在中国的组建，之后是通过收购在中国拥有了自己的制造工厂，再到设立上海浦东的产品分拨中心。这一系列的动作之后，从前端的研发、制造、质量管控，再到后端的分销、售前咨询、售后服等，TI在中国已经拥有了较为完整的半导体产业链。从研发、制造、到分销、与此同时，TI在中国的职能也超越了单纯的销售本身。即使是TI中国的“销售”职能本身，也与以往不同，过去TI在中国的销售职能只相当于一个产品分销中心。而现在，TI在中国的销售职能还包括：在市场一线了解客户需求，并将需求反馈给TI全球，对产品的研发和定义做出调整建议，整合全球的技术资源。
至此，TI在中国的发展轨迹已经非常清晰地呈现在我们眼前，在起初的打基础阶段，以产品为主导，包括内部销售和FAE都是以支持某一种产品划分。从2005、2006年开始，开始大肆扩张，策略上也变为以客户为中心，并成立了一些专门服务于大客户的团队。从2009年之后，则进入到了一个新阶段，更多的资源来到了中国。
Richard Templeton在深圳“TI中国25周年庆典”时，面对他的中国团队，回忆起15年前，当时TI的管理团队来到中国调查后，为中国确立的步骤是：现在重要的是要关注客户，先把客户群做起来，然后是培养一批很有能力的销售和FAE，之后其他的东西就都是水到渠成了。从现在TI的发展来看，确实是走了这样一条发展之路。
TI在中国的前25年无疑是成功的，那未来又会如何？“与展望未来25年相比，我更希望大家考虑的是我们如何在2011年取得成功，如何在2011年帮助我们的客户取得成功。而要在2011年做到这些，就要从这个季度着手。” Richard Templeton这样对EEWORLD说，这也许就是TI成功的原因。
